２０１４年も残りわずか。我が社も本年の仕事納めとなりました。 本年も皆様方からの暖かいご指導とご支援をいただき、無事１年を終えることができました。改めてお礼申し上げます。 振り返ってみれば、本年何より印象的であったことが、「女性活躍」の動きです。女性活躍支援は、我が社のメインテーマの一つとして、これまでも取り組んでまいりましたが、“２０３０ショック”と言われる”２０２０年までに女性管理職比率を３０％”の政府の数値目標は、各社の背中を大きく押すこととなりました。 いわゆる“男性色”の強いと言われてきた業界においても具体的な動きが始まったり、実際に経営職に携わる女性が各社で誕生しています。 この動きは来年もますます加速することが予測されます。一時的なムーブメントではなく、力と志のある方が機会を手に入れ活躍される時代が真に到来する。微力ながらもそのお手伝いに邁進したいと願っております。 来年も何卒、よろしくご指導ご鞭撻のほど、お願い申し上げます。 どうぞ皆様、よいお年をお迎えくださいませ。

　ＳＭＢＣＣさんにて、第２回の女性リーダーセミナーを実施させていただきました。 このセミナーは、３回シリーズで女性リーダー育成に取り組むもの。２回目の今回のテーマは、「コミュニケーション」でした。 コミュニケーションが、リーダーにとって必須のスキルであることは、今更申し上げるまでもありません。とはいえ、一般的に「女性の話は、わかりにくい」「話が見えない」と言われがち。そこで今回は、リーダーとしていかに部下を育てチームをまとめ、成果を上げるためのコミュニケーションに取り組むのか、実践練習を中心にお取組みいただきました。 コミュニケーションの第一歩は自己理解。自らのコミュニケーションの“癖”や“習慣”に気づくところから始まります。何しろコミュニケーションとは、自己を理解し、他者を理解し、思いを“共有”することなのですから。

　お客様先での半年にわたる”女性リーダー研修”が終了しました。 今更申し上げるまでもなく、女性活躍推進には、３つの本気が必須です。経営者の本気、上司をはじめとする周囲の本気、そして当の女性の本気です。つまり全社一丸とならない限り、容易な道のりではありません。とはいえ、これだけ女性活躍推進に注目が集まると正直申し上げて、本質をはき違え、この流れに後れを取るまいと数値目標合わせだけの対応をとられる企業も少なくありません。 そのような環境の中、こちらの企業では何より経営トップの本気度合が違う。トップ自身が自ら覚悟を決め知恵と熱意と時間を提供しておられます。この本気が組織に伝わらないわけはありません。 “他責から自責へ”難関なテーマのもと、半年にわたる負荷の高い研修。研修初日には、不安と戸惑いだらけでいらしたメンバーが、自信に満ちた姿で成果発表されるご様子は、とても涙無しには見られないものでした。

　ある銀行様で女性リーダー育成研修をさせていただきました。 選抜メンバーへの研修でしたが、さすが選び抜かれた方々だけに、きわめて優秀。仕事に対するプロ意識も大変に高く、毎日プレーヤーとして多忙を極めるご活躍はもちろんのこと、後輩や組織全体への配慮もくまなくされていることが随所に感じられる方々でした。 この研修に際し、参加メンバーの方々からはあらかじめエールのメッセージを頂戴していました。研修においては、決してめずらしくない仕掛けですが、今回は特別。メッセージを受け取られ何人もの方が涙されたのです。 それぞれに工夫された手書きのエールは、まさに相互の信頼と思いの上に立つもの。ご一緒させていただいているこちらまでもらい泣きしてしまうほどの光景でした。

　今週は、シンガポール国立大学院で開催された“Women in Leadership”というエグゼクティブプログラムに参加してきました。 この?プログラムは、文字通り女性にとってのリーダーシップをアジアの視点から考えるもの。参加者は、地元シンガポールはもちろんのこと、台湾、インド、タイ、スリランカ、マレーシア等アジア各地で活躍する女性エグゼクティブ。複数の企業のオーナーから、経営者、役員等多岐にわたっていました。 人材開発の世界では、とかく視点が欧米発になりがちですが、そもそも欧米とアジア諸国では、文化における男性性の違いは決して小さくありません。それだけに、それこそ組織の中に自分一人しか女性いないような環境の中、いかにリーダーシップを発揮していくのか、組織学的アプローチはもちろんのこと、心理学的アプローチから脳の特徴による生理学的アプローチまで、あらゆる角度から繰り広げられるディスカッションは、非常に有意義なものでした。 今回日本からの参加者は、自分一人だけでしたが、アジア諸国の中でも残念ながら十分とは言えない日本の女性活躍の現状について、改めて見つめなおす機会となりました。

　今週は、１年以上かけて取り組んできた、ある企業様の“変革推進プロジェクト”の進捗報告会がありました。 今後も継続して発展する企業であるために、社員自らが動き出す組織へと変革を目指し立ち上げられたプロジェクト。決して容易ではないプロジェクトを周囲の方々を巻き込みながら、実務と並行して進めてくださいました。 長期に渡って取り組んでくださったプロジェクトの感想を求めたところ、ある参加者がこう発言されました。 「感想は言いたくない。感想を言ってしまうと、これで終わりのような気がするから。これは終わりではなく、これからもやり続けることが大切だから。」 今回灯った変革の火種を、絶やすことなく燃やし続けることこそが変革の真髄。プロジェクト推進に関わった人間として、何より嬉しいコメントでした。

　ふくい中小産業大学さんにて、中堅社員の方々への研修を実施させていただきました。 毎年、この研修には県下の企業から推薦された方々がお集まりくださいます。業界や企業規模を超えて、意見交換していただくことが何よりの刺激として受けとめていただいているようです。 中堅社員ともなれば、自らのモチベーションをマネジメントし、自律的な社員であることが求められます。モチベーションの維持には、”自己効力感＝自分はできる”という気持ちが必要とされますが、?自己効力感に影響を与えるものの一つと考えられるのが、代理学習。ライバルから学ぶということです。 他者の同世代社員の活躍を目の当たりにすることで、自分もできるという思いを新たにする。今回の研修でも皆さんに感じていただけた模様です。

　あるお客様先で継続的に管理職への昇格時の研修をさせていただいております。 一スタッフとしての立場から、管理職として部下を持ち組織を束ねる立場への昇格は、組織人にとって大変大きなステップです。とはいえ、昨今の厳しいビジネス環境下におきましては、なかなか"管理職業"にだけ集中できないのが現実。業界に関わらず、様々な企業の方からも”プレイングマネージャー”という言葉を伺います。 一スタッフとしての視点と、部下を持ち、組織に責任を持つ管理職としての視点は当然異なるもの。双方を行き来させつつ日々の業務をこなすことは、もちろん容易なことではありません。しかしながら、それだからこそ、現場と温度差が無いマネジメントができるのも事実です。 まさに"木も森も見る"ことができるのでは、ないでしょうか。

　毎年、楽しみにしている研修の一つが、海外のリーダーの方々への研修です。 今回も、インドネシアのリーダーの方々へ"組織の活性化"について、研修をさせていただきました。 経済成長にもまだまだ勢いのあるインドネシアですが、リーダーの方々の悩みは、いずれも同じ。仕事に対して積極的な取り組みの見られない方々にいかに働きかけ、組織を活性化するか。 職場で取り組んでおられる数々の試みについても、活発な意見交換がなされましたが、何より感心したのは、組織規模に関わらず、従業員の特性をつかんだきめ細かな働きかけに対し、リーダーが真摯に取り組んでおられること。 リーダーは、いかに「個」と向き合うかが大切とは言え、組織規模が大きくなるとどうしても、仕組みに走りがちです。しかしながら、こと、従業員の内発的動機に働きかけようと思うのであるならば、「個」との対話は欠かせません。 組織活性化に特効薬は無いけれども、日常のきめ細かなマネジメントが差をもたらすことに間違いはありません。

　日本経済新聞社様主催の「日経ビジネススクール」にて、「女性のための部下が上司をマネジメントする“ボスマネ”」と題して、ボスマネジメントのセミナーを実施させていただきました。 本?ビジネススクールは、土曜日に開催されました。休日ということもあり、企業から派遣される参加者はもちろんですが、自費でわざわざ各地から参加してくださる方々も少なくなく、その向学心の高さには脱帽です。 どれだけキャリアを積もうと、組織にいる限り、必ず存在するのが上司です。この上司といかに付き合っていくのか。ダイバーシティへの取り組みが進む中では、上司のイメージもどんどん変わってきています。 年下上司や、女性上司、キャリアが浅い上司から、専門性が全く別の上司と、その特性は枚挙に暇がありません。 それだけに、今こそ、いかなる上司ともパートナーシップを築くことができるボスマネの発想は、不可欠であると感じております。

　あるお客様のところで、女性リーダー向けのマネジメント研修を担当させていただきました。 マネジメントという言葉には、苦手感を持たれる女性の方々は少なくありません。概念として理解していても、実際に取り組むとなると途端に自信が持てなくなってしまうのです。 マネジメント＝管理、コントロールと解釈し、その締め付け感のレベルに戸惑ってしまいがちです。極端に厳しいマネジメントや、干渉しすぎるマネジメントから、逆に委譲しすぎてしまうことで、小さなミスが大きなトラブルにまで発展してしまうケースもあります。 マネジメントにあたっては、まずは、環境分析からしっかり取り組むことが必要です。企業を巡る外部環境はもちろんのこと、マネジメントの対象となるスタッフの方々の能力や成熟度に至る内部環境まで。 外部環境が変化することは周知ですが、何より忘れてはいけないことが、内部環境も同様に変化するということです。スタッフの状態は、上方にも下方にも変化するのです。マネジメントへの興味関心は、常に心したいものです。

　あるメーカーさんで、女性リーダー研修をさせていただきました。 こちらで女性リーダー研修をさせていただいて３年目になります。?毎年、研修の際にはすでに活躍されている女性リーダーの方にお越しいただき、お話をお聞かせいただきますが、今回は、大変うれしいことがありました。 １回目に研修を受けてくださった方が、しっかりと活躍され、晴れてロールモデルになるリーダーとしてお話に来てくださったことです。 女性がロールモデルにこだわることには、賛否両論ありますが、各世代の様々な同性先輩を日ごろから自然に目にすることができる男性と異なり、女性にとっては、その機会は限られています。それだけに、様々な先輩方にお会いできることは、大いに歓迎すべきこと。今後自分がどうありたいか、イメージを描くうえで参考になります。 期待通り、先輩リーダーのお話は、もっと続きが聞きたいと大いにモチベーションが上がる内容でした。

　ラトビアを訪問した際、駐ラトビア多賀大使とお話の機会をいただきました。 大使としてグローバルビジネスの最前線でご活躍の多賀さんが、日本人の課題として挙げられたことが、英語力です。 英語につきましては、今に始まった話ではありませんが、やはり、グローバルビジネスの展開においてはボトルネックになってしまいます。とは言え、多賀大使によると、ちょっとした発音時の注意の仕方だけでもずいぶんと印象が変わるというのです。 特にイントネーションが単純な日本語に慣れている我々には、メリハリをつけたイントネーションに苦手意識があるのかもしれません。 多賀大使がそんな勉強法の極意をまとめられたご著書”外交官の「うな重方式」英語勉強法”は、必読の書です。

　９日間かけて、バルト３国とベラルーシを視察しました。 バルト３国というと、その名前さえ不明確なくらい、我々日本人からは遠い国々でイメージさえも抱きにくいものですが、その実態を知れば知るほど、驚きの連続でした。 なかでも、エストニアはITが大変進んでおり、世界で最も進化している電子政府がすでに実現しています。日本の政府関係者の方々も頻繁に訪問されておられるとのことです。 何しろ、全国民がデジタルIDを持ち、生活はもちろんビジネスでさえ、このIDをもとに展開されています。起業に必要な時間は、わずか３０分。納税等はすべて、中央管理されているデータが省庁間で共有されることにより、５分もあれば終了。もはや"税理士"等の職業は不要になっているというのです。 その裏には、すでに幼稚園からスタートしているIT教育があります。早ければ６歳からコーディングを学ぶそうです。 "IT教育を早期から始めるのは、IT職に就いてほしいという思いからではない。早期から、語数の限られたプログラミング言語でコミュニケーションを試みることで、論理性が養われていくのだ。"印象的な言葉でした。

NHKさんの「特報首都圏」の取材を受けました。http://www.nhk.or.jp/tokuho/program/140919.html 今回のテーマは、「叱られる」。 最近の若者は、「叱られる」ことを望んでいるのかがテーマでした。 叱られることには、マイナスなイメージがありがちですが、実は、叱られることは、相手が自分に期待していてくださることの裏返し。つい、耳をふさぎたくなる言葉をしっかり受け止めてみれば、実はそこには、自分に寄せられた期待値が表れているのです。 当方の勧めは「叱られ上手」になること。一見、同意できない否定的なコメントこそ、相手の本音を知り、関係を深めるチャンス。叱られ上手になることは、相手との関係強化のカギなのです。

　三菱UFJリサーチ＆コンサルティング様にて「ボス・マネジメント」スキルセミナーを開催させていただきました。 まだまだ日本では、耳慣れない言葉ではあります「ボス・マネジメント」ですが、これはリーダーシップの一つであり、欧米では十分普及している考え方です。リーダーシップというとどうしても、立場が上の方が下に対して発揮するというイメージが強いものですが、下の立場＝部下から上司に対して発揮しても何ら問題はありません。 待ちの姿勢で上からの働きかけを受けるだけではなく、自ら主体的に働きかけ、結果として自分と上司、そして組織にWin-Winをもたらすという発想なのです。 今回のセミナーでは基本的なコンセプトをお伝えするだけではなく、様々なケースを想定したワークを通して、ボス・マネジメントに触れていただきました。 組織で働く限り、そこには必ず上司の存在があります。いかに上司と最高のパートナーシップを組み、Win-Winであり続けるか。日々磨いておきたい力の一つです。

　東海地域の各信用金庫様の女性リーダー研修を実施させていただきました。 毎年この研修では、各金庫様から選抜されたメンバーの方々がお集まりくださいます。それぞれが各店舗の代表としての責任と誇りを持って参加くださるだけに、大変意識が高く、熱心に受講くださいます。 当初は、若干の緊張感からか、硬さの見られる方々がみるみる関係を構築し、2日間の研修が終わるころには、別れがたい絆で結ばれていく。まさに女性リーダーが信頼関係を構築し、チームを築きあげていく様子は、実務現場でのご活躍が窺えるものです。 急速な時代の後押しもあり、女性管理職は急速に増加しています。真価が問われるのは、これから。女性リーダーの正念場が待っています。

福井県の中小産業大学さんにて、"平成塾"の講師をさせていただきました。 この平成塾は、県内の各企業から将来のリーダー候補にお集まりいただき、各企業の将来を担うための知識を身に着けるとともに、ネットワークを築いていただく歴史あるプログラムです。 今回も例年同様、各社様から選りすぐりの優秀な方々が参加くださいました。 当方が担当させていただいたテーマは、「変革型リーダーシップ」。歴史ある企業の方々も多くおいでであっただけに、歴史を大切にしつつも、いかに今後の企業存続のために変革を起こすか、また自分がその中核をなすかについての皆さんの関心は大変に高いものがありました。 通常、公開セミナーではご自分の意見を発言されることには躊躇される方々が少なくありませんが、このクラスは別。積極的な発言が随所に見られたおかげで、質の高いディスカッションを繰り返すことができました。 ご自身の発言には嘘がありません。あとは、実践あるのみです。

　お盆休み明けの今週、各社からの人材開発担当の方々と、"次期経営者・経営者候補をいかに育成するのか"というテーマのもと、意見交換をさせていただきました。 ビジネス環境が複雑化を極める中、生き延びる組織のトップをいかに育成していくのか。これは、大企業はもちろんのこと中小企業にとってもまさに死活問題です。約２９万社といわれる日本の中小企業のうち、年間７万社が後継者問題で廃業においやられているという事実もあります。 現経営トップ自らが、このテーマに関わる必要があることは言うまでもありません。GOING CONCERN,存続し続けることが企業の使命である限り、後継者育成のできない経営者は、経営者として不合格であるとさえ言われるほどです。 人材開発担当者がそこにいかに関わっていくのか。?実行部隊の要として、中心的役割が期待されています。

　今年は、カレンダーの並びがよく、長期のお盆休暇の企業様が多かったように感じます。 まとまって時間が取れるお休みは、読書にも絶好の機会です。とはいえ、若年層の活字離れは著しいものがあります。先日目にしたある調査では、２０・３０代の興味対象のうち、読書は９位、現大学生でも７位にしかランキングしていませんでした。いずれも一位にランキングしていたのは、パソコンでした。 確かに、何か情報を得たいとき、パソコンで検索をかければ簡単に情報や知識は入手できます。しかしながら、キーワードによる検索を繰り返している限りにおいては、なかなか体系的な学びを得ることができません。 広く浅く情報や知識を得て視野を広げる、いわば多読的な位置づけであるパソコンの利用と、興味対象を体系的に深める精読としての位置づけの読書。両者をうまく使いこなしたいものです。

　にわかに注目されている感がある"ほめる"こと。 あるお客様先では、この２年間、“ほめる文化”を定着させるべく様々なお取組みをされております。これまでの取り組みを振り返り、さらにワンランクアップを目指すための研修をお手伝いさせていただきました。 研修に先立っての打ち合わせで驚いたことは、"ほめる"ことに関する多くのレポート。全く自主的に各職場で、“ほめる”に関する事例が共有されているのです。よく、“ほめたくても、対象になるものがない”という質問をいただきますが、ほめるということは、決して特別なことではありません。スタートは相手を認めることです。相手に成果があればもちろん、それが対象になりますが、成果につながらなくとも、そのプロセスも、ひいては相手の存在自体も、認める対象になりうるのです。事例共有は、それを感じるに最適な取り組みです。 元来、謙譲を美とする日本文化の中では、ビジネスシーンにおいても“ほめる”ことに抵抗がある方々少なくありません。特に、４０代以降の男性管理職には、ご自身が“叱られて”成長してきただけに、いざ”ほめる”となると、頭では理解できていても行動に移せないというお話をよく伺います。 研修では、存分に"ほめる"実践をしていただきましたが、次々繰り出される言葉をお伺いしていると、ほんの少し、気持ちのスイッチを切り替えるだけで十分だということが改めて認識できます。何しろ、必要なボキャブラリーは、すでに皆さんの中にきちんと存在するのですから、あとは発語するのみです。

　今週は、フランスに出張していました。 まさに、バカンスシーズン真っ盛りのフランス。どこに行っても旅行客であふれています。 なかなか長期休暇の取得が難しい日本に比して、長期のバカンスが当たり前に日常に取り込まれているこちらでは、旅行による移動をスムーズに行うために、学校のお休みさえ前期と後期にずらしているほどです。 なにかと問題になるメンタルヘルスマネジメントの観点からも、長期休暇の効用は認められているところです。理想的な長さは３週間。日本のビジネスの常識では、まず考えられない長さですが、少なくとも１日より２日、２日より３日と連続休暇が奨励されます。 まずは、無理のない範囲での連続休暇を予定したいものです。

　ファスニングや窓製品のトップ企業、YKKグループさんでの女性活躍推進をお手伝いさせていただいております。 若手女性社員を対象にした研修の様子が、本日の地元の有力紙"北日本新聞"さんにも取り上げられました。 これまでも積極的に女性活躍を推進されてきたYKKグループさんだけに、こちらでは女性の管理職はもちろんのこと、海外駐在で活躍され、要職に就かれている女性も珍しくはありません。 今回の研修でも、前向きな意見が多く飛び交い随所で頼もしさを感じました。 グループの生産拠点である富山県は、可処分所得や持ち家比率が日本でNo.1であり、待機児童もゼロという環境が整っています。とはいえ、どれだけ環境が整備されていても、最後は、一人ひとりの意識です。女性はもちろん、男性の意識改革から行動の変容へ。この歩みは決して止めてはいけないのですから。

　あるお客様先で、女性リーダー育成トレーニングが始まりました。 これから、１２月まで続く長いトレーニングは、今回が３期目。トレーニング開始早々から、感動しましたのが、１・２期生からのサポートです。 そもそも、先輩からお話を伺って参加してくださった方々も少なくありませんし、忙しい業務の合間を縫って、自発的に３期生にエールを届けに来てくださる方々までいらしたことです。 元来、母数の少ない女性社員。それだけに縦・横双方のネットワークによる広がりが強い味方となります。女性活躍先進国と言われるノルウェーでも、その取り組みの裏にあったのは、政府の後押しによる熱心なネットワークづくりと言われています。 同期生間の横のつながりはもちろんのこと、先輩方との縦の繋がりというバックアップがこのトレーニングの大きな力になることは間違いありません。

　若手経営者の方々に、人材育成について、お話をさせていただきました。 景気の回復感とともに、人材不足への懸念が広がりつつあります。こと中小企業にとっては、死活問題に他なりません。 新たな人材の獲得に知恵を絞るのはもちろんですが、既存の人材に対しても、いかにその価値を高めていただくのか。企業経営における資産の中で、価値の増大が無限大といわれるのが人材だけに、大きな経営課題です。 2:8の法則という言葉がよく口にされますが、組織学習論では、組織において積極的学習者と言われる方々はわずか１割。残る６割が消極的学習者であり、３割の方々に至っては、学習拒否者という言葉が使われます。 消極的学習者と学習拒否者に対していかに向き合うのか、経営者としての考え方が問われる課題です。

　女性管理職育成機運の高まりに伴い、女性社員に向けたキャリア開発研修のお話が増えています。 女性に対するチャンスが増えるということは、すなわち選択肢が増えるということ。自分自身の中に選択基準がなければ、?多くの選択肢を前に、一歩が踏み出せない、流されてしまうという事態に陥りかねません。 “なりたい自分の姿”は、誰もが心に描いているもの。とはいえ、多忙な日常においては、その姿に気づくことは容易ではありません。 キャリア開発研修は、絶好のSTOP & LOOKの機会。立ち止まり、自分自身のこれまでを、今を、これからを見つめることで答えに気づくことができます。 なぜなら、“答えは、必ず自分の中にある”のですから。

SMBCCさんでの女性リーダー養成コースが最終回を迎えました。 今回のテーマは、“問題発見・解決力”。女性リーダーの特性として、男性リーダーに比して、未経験の分野におけるマネジメントやリーダーシップの発揮にしり込みをするという点が挙げられます。 とはいえ、将来予測性が低くなる一方のビジネス環境の中、経験値を頼りにビジネスにあたることは、むしろ高いリスクを招きかねません。経験値を増やすことはもちろん大切ですが、その一方で問題発見・解決力を磨くことで、解に近づくことができるのです。 “やったことが無いから、できない。わからない。”ではなく、事実を探索することでそこに問題を見出す。?終日ワークに取り組んでいただくことで得た自信をこれからも発揮いただきたいものです。

　三菱東京UFJリサーチ＆コンサルティング様にて“ボスマネジメントスキル”セミナーを開催させていただきました。 本セミナーは、拙著「上司取扱説明書」でご紹介させていただいているBOSS　MANAGEMENT＝上司に対するリーダーシップの発揮の仕方に関するものです。２０１１年出版の拙著ではありますが、３年を経た今も有難いことにお話をいただいているセミナーテーマです。 今回ご参加くださった方々は、ほぼ男性。上司との関係というと男性よりむしろ女性が苦悩しているイメージがありますが、男性上司が多いゆえ、むしろ同性の男性部下のお悩みが深いのかもしれません。 組織で仕事をする限り、必ずそこには上司の存在があります。好き嫌いや相性ではなく、注目すべきところを抑え上司を「マネジメント」する。ごますりでもなく、へつらいでもなく、双方のWINWINのために必須のスキルです。

SMBCCさんでの女性リーダー養成コースの第２講が終了しました。 今回のテーマは、“部下・後輩を育て、人を動かすコミュニケーション力”。 女性と言えば、男性以上にコミュニケーションにたけているイメージが強いものですが、実際女性リーダーは、このコミュニケーションで苦労されておられる方々が少なくありません。 言うべきことを伝えれば、“きつい、細かい、うるさい”と反発され、逆に何も言わずに我慢してしまうと、“頼りない、甘い”といわれる始末。 本来、聞くべきことは聞き、伝えるべきことは伝え、女性リーダーにとっても、部下・後輩にとってもOKとなるコミュニケーションがとられるべきなのです。 そのために必要なコミュニケーションのスキルを磨くとともに、実際のケースを想定しながらロールプレイを重ねていただいた１日。コース終了後の受講生の方々のすっきりした表情が印象的でした。

　昨年来お世話になっている組織で、本日は統合型交渉の研修をさせていただきました。 統合型交渉、すなわちWINWINスタイルの交渉のことであり、いわゆる「ハーバード流交渉術」と言われるものです。 交渉のイメージというと、弁が立つ方が優位であると思われがちですが、実際に交渉の達人と言われる方は、大変な聞き上手。いかに相手の状況を理解し、求める情報を引き出すか。それによってこちらの戦略は大きく変わります。 更に、聞き上手であるには、聴覚だけでなく、五感のすべてを研ぎ澄ますことが必要です。相手をしっかり観察し、いかなるサインも見逃さずにそこから突破口を探していく。それは、相手を打ち負かすための突破口ではなく、まさに両者が”満足感”を得られるもの。 WINWINというのは、お互いが「WIN」と感じることが大切なのです。

　ＳＭＢＣＣ様にて、女性リーダー養成コースを実施させていただきました。 女性活躍推進の動きの中、このようなセミナーも数多くありますが、本セミナーの特徴は、全３回と連続して学んでいただくというもの。リーダーシップ開発に始まり、コミュニケーションから問題解決まで、女性がリーダーとして活躍いただくための実践的な内容をお伝えするものです。 第１回の会場にお集まりくださったのは、まさに北は北海道から南は九州という全国各地の女性リーダーの方々。多くが初対面であるにも関わらず、みるみるネットワークが形成されていく姿は、大変頼もしいものがありました。 これからの第２回、３回が楽しみな初回でした。

　リゾート業界の雄である、星野リゾートに滞在し、星野社長のお話を聞く機会に恵まれました。 実際に利用客として味わう隙の無いホスピタリティ。この徹底したホスピタリティを提供するためには、どんな制度があり社員教育が行われているのか、大変興味がありましたが、そこには、揺らぎ無い信念に基づく“変革”がありました。 企業内変革がいかにして生まれ、定着するのか。?これまで培われてきたものを変えていくには、摩擦も衝突も避けることができない。しかしながら、その先を見ることができれば、必ずや変革は成功する。 まさにその実例を堪能させていただきました。

　みずほ総研様にて、新任管理者の方々のための、“部下のメンタルヘルスマネジメント”についてセミナーを実施させていただきました。 4月に新たな年度を迎え、管理者になられた方々。これまでの自分自身のマネジメントに加え、部下の心身の健康管理と安全への配慮は大きな仕事です。勤労者の異変の８０％は、職場で発見されます。こと、メンタルヘルスマネジメントにおいては、異変の早期発見、早期対応が必須であるだけに、管理者としては自らのアンテナを高く掲げておくとともに、部下が気軽に相談できる環境づくりも必須です。 とは言え、これらすべては管理者自身が健康であってのこと。まずは、自分自身の状態をマネジメントすることがスタートです。

　関西人脈塾にて「女性を活かす　女性が活きる　誰もが輝く成長戦略」と題して、講演させていただきました。 男女双方の立場からの女性活躍への関わりについての内容でしたが、こちらでの講演会の醍醐味は、講演後にご参加の方々と質疑応答のみならず意見交換の時間が十分頂戴できることでした。 女性はもちろん、男性からも、また世代の異なる方々からも率直な意見をお聞かせいただき、演者でありつつも、随分と勉強をさせていただきました。 ともすればトレンドを追随することに必死になり、形骸化しかねない今の女性活躍支援。この流れに乗じるような表面的な会話ではなく、?本音での対話を通し改めて、女性活躍戦略の可能性に光を感じたひと時でした。

　今週は、南インドのチェンナイを訪問しておりました。 日産自動車はじめ、日本企業の進出も年々加速化している街であり、ＩＴ企業の集積地としても有名なところです。１年半ぶりの訪問でしたが、前回は１日に何度となく起こる停電に閉口したものでした。折しも電力関係の方々とお仕事させていただく機会があり、その際も“盗電”が電力の安定供給の妨げになっているというお話を伺い、驚いたものです。 ところが、今回の訪問中はビジネスエリアにおいての停電は皆無。わずか１年半での大きな違いです。次々と新しい大型高層マンションやショッピングセンターが建設される街並み、スマホを片手にコーヒーショップで寛ぐ現地の方々の姿。まさにドッグイヤーで時間が流れているようです。 このスピード感の中でのビジネスの成功には、いかに現地に決裁権を委ねるか、また、政局の変化で左右されるビジネス環境への柔軟性を持つかがカギと感じます。決断と実行なくして、勝機は手には入りません。

　年初から関わらせていただいていた、あるメーカーさんでのプロジェクトの成果発表がありました。 経営陣に対して、提言をしていただいたのですが、業務と並行しながらのここまでの道程は、容易なものではなく、途中にはどうなるものかと思うことも正直ありました。それだけに無事に提言出来た喜びは、格別でした。 とはいえ、提言の真価はその実行にあります。どれだけ準備しても発生してしまう予想外の事態をマネジメントし、いかにゴールにたどりつくのか。単なる画餅に終わらせないための本気が試されます。 ”これが、終わりではなく、キックオフです！”参加者自らが口にしてくださった言葉は決意の表れ。意志あるところに道は開ける。終わりが本当の始まりです。

?オーストラリア総領事のキャサリン・テイラーさんとお話させていただきました。https://twitter.com/austradejapan オーストラリアでは、キャサリンさんはもちろんのこと、先日来日されていたビショップ外相、まだ２７代のギラード首相も女性であり、企業組織はもちろんのこと、国の要職においても女性が活躍されています。 その姿はワークもライフも見事に統合しながらの自然体の活躍であり、まさに我々がモデルにしたいもの。?女性活躍先進国と比較し、不足を嘆くのではなく、むしろ、それが実現できることからの可能性を学びたいものです。

　シンガポールに出張しておりました。ここ１０年ほどのシンガポールの成長の勢いは、改めて語るまでもないところ。アジアのビジネス拠点としての地位は、最早、揺るぎないところです。 現地で仕事をするたびに感じるのが、我々日本人が苦手とする英語についてです。シングリッシュといわれる、シンガポールの方々の英語。発音から言い回しまで独特のものがあります。特にイギリス英語や米語に慣れておられる方々には、耳に馴染むまである程度の時間が必要なようです。 そこで必然的に、内容への質問や、リフレーズの要求が出るわけですが、これが日本人にとっては苦手なところ。自分の発言の後に、質問やリフレーズを求められると、「やはり自分の英語は通じないのか・・・」ばかりに、勢いを無くし、声さえ小さくなってしまいます。?一方、シンガポールの方々はもちろん、グローバルに仕事をされる方々は、臆することなく対応します。 コミュニケーションは、双方向で成り立つもの。質問が出るのは、相手の方がこちらに興味を示している証拠です。むしろ、話せるチャンスと受けとめ、思いを伝えたいものです。

　４月に入り、オフィス街では一目で新入社員とわかる方々をお見かけする機会もすっかり増えました。 毎年恒例の日本生産性本部様による新入社員のネーミングは、”自動ブレーキ型”。高感度センサーを身につけ、事故を未然に回避する特徴からの命名です。実際に各社の人事ご担当の方々とお話をしていても、彼らがそつなく物事をこなすという様子をお伺いします。 事故、ミス、トラブル、失敗。もちろんこれらは、無いに限ります。それでも万が一、起こってしまった際にどう向き合うのか。社会人としての真価が問われる局面です。 社会人において無駄になる経験は、何一つとしてありません。これから積み重ねる一つ一つの経験から、回避と対応の双方を学び取っていただきたいものです。

　例年のようにこの時期になると、多くの異動のお知らせをいただきます。 ご本人が熱望されていた異動もあれば、想定外のまさに青天の霹靂の異動もあり悲喜こもごもです。 組織で働く中においては、ある意味避けては通れない異動。この異動を自らのキャリア開発の中にどう取り組むのか。偶然の出来事を意味ある出来事に変えていくのがプランドハプンスタンス理論ですが、これだけ変化が激しく環境予測が難しい中においては、不可欠の発想に感じます。 キャリア開発の主体は、常に自分です。起こりうる出来事を機会として捉え、活かす。?無駄になる経験は一つもないはずですから。

　あるインフラ企業にお邪魔しました。部下をいかにほめて育てるかをテーマに研修させていただきました。 こちらの企業では数年前より、”職場を元気にする”?ことをテーマに様々な取り組みをされております。特に昨年から力を入れておられる活動がこの“ほめる”こと。人をほめることの効果は、誰もが認識しているものであっても、”ほめる”文化が身近にはなかった日本人にとっては、職場への定着は容易なことではありません。新たな文化を根付かせるのですから、その必要性を痛感するショック療法的な働きかけと、定着するための地道な活動の双方が必要です。 自分自身、日本企業と外資系企業で仕事をしておりましたが、両者の違いのなかでもやはり特筆すべき一つは、この“ほめる”。外資系においては、ごく自然に行われるいわば、慣習です。当初はずいぶんと上司からほめられることに当惑したものですが、ひとたび受け入れてしまえば、むしろほめていただけないことに寂しささえ感じるほどになりました。 新しい靴は、履き続けることでなじみます。まずは、継続。これに勝る近道はありません。

　日本経営協会様にて、「グローバルビジネスパーソン育成セミナー」を開催いただきました。 人材のグローバル化に向けては、すでに各社様がそれぞれのお取組みをされているものの、何が自社にとってのベストかと問われるとまだまだ意見が分かれるところです。そこで本セミナーでは、グローバル化促進の様々な切り口を体験いただければという思いが強くありました。 人事ご担当者様はもちろんのこと、実際に日々グローバル環境の中で苦労してビジネスに取り組まれている方々まで多様な方々にご参加いただいた本セミナー。終始、活発な意見交換が見られましたが、それは休憩時間さえとどまることがなく、昼食時間でさえグループでの意見交換が見られたほどでした。 初対面の方々に対しても積極的に声を掛け、臆することなく意見交換をし、お互いの価値を高めあう。グローバルビジネスパーソンに必須の姿勢が体現されていた皆様でした。

　岡山経済研究所様ご主催により、「女性リーダーキャリアアップセミナー」を実施させていただきました。 このセミナーには、岡山はもちろんのこと、広く中国四国地方からも多くのご参加をいただきました。また嬉しいことに、男性の方からもご参加のご要望をいただき、実際にオブザーバーとしてご出席いただきました。 東京や大阪と地方都市における女性活躍の姿は、若干異なります。数多くの選択肢の中から、地元企業への就職を選択する方々は、総じて企業へのロイヤリティが高く、結婚・出産後も仕事を継続することは、ごく当たり前の姿です。何より、ご両親との同居が多い環境から、託児所問題で苦心する地域とは違って、個人レベルではあるものの、かえって育児へのサポート体制が整っているのです。 その一方で、女性が総合職として、また、管理職として活躍することに対しては、まだまだ後ろ向きな意見が多いいことも特徴的です。 せっかくの恵まれたサポート体制を活かした地域における女性活躍が一歩でも二歩でも前進することを願います、

２０１４年３?４月号のＰＨＰジャーナル「松下幸之助塾」に、女性活躍推進をテーマにご掲載いただいております。 この３年間お取組みさせていただいているあるクライアント様での、女性活躍推進の動きが中心のストーリーです。こちらのクライアント様は、いわゆる男性中心の「３Ｋ業界」。もともと、女性は正社員採用さえ難しかったほどの男性色の強いお会社です。 しかしながら、この数年の取り組みで状況は大きく動き出しました。女性管理職の誕生はもちろんですが、何より、女性発進のビジネス成果が上がってきていること。いわゆる形骸化した女性活躍推進ではなく、「本気」の活躍なのです。 この例の場合の最大の原動力は、トップの強い意志でした。進退を賭けてまで取り組むと宣言してくださったトップの大号令が山を動かしました。 とはいえ、現場で実践するためには、当事者の女性はもちろんのこと、その上司である管理職の方々の働きも欠かすことができません。経営トップ-上司-当事者女性の三位一体での活動。それが奏功することを、明示してくださったケースでした。

　ある企業様で,３日間にわたって女性リーダー育成研修をさせていただきました。 なぜ、３日間もの時間をかけるのか？実はこの研修では、１年前に受講された方々を全員再度お招きし、今回の受講生の方々とのネットワークを作るという大きな目的があったからです。 それでなくても、ビジネス界において少数派の女性。それがリーダーとなると、ますますその数は限られてきます。多くのコミュニケーションがネット経由となってしまった今のビジネス現場においては、業務上直接関係の無い方々と対面コミュニケーションを取り、関係を深める機会は限られてしまいます。意図した機会が必要なのです。 女性活躍先進国の一つとしてよく例に挙げられるのがノルウェーですが、実はノルウェーで女性役員の排出に効力をきたしたものも、このネットワークづくりでした。横のつながりを意図的に仕掛けていくことが実は、女性活躍の後押しとなっていたのです。 個人という点では、言動の影響力も限定されてしまいますが、それがネットワークとなり面で展開されたとき、そこに変革が起こるのです。

　インドネシア企業代表団の方々への研修の機会をいただきました。 今回のテーマは、“組織活性化”。経済成長著しいインドネシアですが、それでも組織活性化は世界共通の話題。市場成長そのままに勢いのある社員の方々の一方で、やる気の感じられない社員の方々への悩みも尽きない皆さん。日本企業で試みられている組織活性化への様々な施策に、大いに関心を寄せておられました。 リーダーとして、組織活性化に心を砕くのはいずれのリーダーも同じですが、日本のリーダーと比較して印象的であったことは、とにかく彼らが明るく、コミュニケーションに積極的なこと。 文化の違いと言ってしまえばそれまでですが、同じテーマをディスカッションしていても、?常に笑いが絶えず、どんどん話が発展する。まさに、活性化です。 理論を学び、深め、実践することは大切であるけれども、リーダーがこの姿勢を失わないことが、組織活性化への原点であることを強く感じました。

　ある企業様で、ベテランの女性社員の方々を対象に、研修をさせていただきました。 このようなご時世にも関わらず２ケタ成長を遂げておられる企業です。社屋にお邪魔しても、成長企業特有の勢いや、エネルギーが伝わってきます。 この環境において、さらに状況を良くしていくために、何に取り組んでいくのかがテーマの研修でしたが、それぞれの業務や職場の振り返りの中、何より印象的であったのが彼女らのプロ意識。 「仕事についての不満や文句を感じたことはない！自分の業務をやり遂げることが私の仕事だから。」という発言が、誰もの口から出てくるのです。 これだけ高いプロ意識があるからこその企業成長と、改めて感じ入りました。

　ある組織の若手リーダーの方々との研修において、職場課題の解決に取り組むことになりました。 数ある課題の中でも、もっとも声が大きかったものが、「さとり世代」といわれる若年層への対応です。?１９８０年代後半以降の、いわゆるバブルの終焉後に生まれ、幼少期よりネットを通して多くの情報に触れてきた世代。努力や衝突を嫌い、過度な期待も夢ももたず、“悟り”をもって現実的に生きる彼ら。 もちろん個人差はありますが、全体としては成長を期待してのストレッチ目標を嫌い、自発性に乏しく、何事も卒なくはこなすものの、要求以上のものは決して出てこないところが、指導育成を担当する若手リーダーにとっては頭痛の種のようです。 世代間格差と言ってしまえばそれまでですが、個人の仕事観や価値観の変化は、多様化する一方です。ストレッチ目標を何にするのか、話合う前に、“なぜ ストレッチ目標が必要なのか。”　、WHY　の部分からの丁寧な落とし込みが必要と感じます。自分の常識は、あくまでも自分にとっての常識であり、“何をすべきか”のWHATだけを追求していては、いつまでたっても双方の溝は埋まることはありません。 まずは、WHYから始める。WHATもHOWも、そのあとに必ずついてくるのですから。

　今週から、ある企業様でのリーダー研修がスタートしました。 このリーダー研修の受講生は、全社から選びに選び抜かれた精鋭メンバー。それだけに、メンバーへの要求の高さは並々ならぬものがあります。限られた時間でいかにしてこの高い要求にこたえるのか。初日から濃縮した内容でのプログラムのスタートとなりました。 優れたリーダーがいかにして生まれるのか。活躍されるリーダーの方々への調査でトップに上がる要因の一つが、“修羅場体験”を持つこと。 今回の研修は、まさに、ある意味での“修羅場”かもしれません?。 機会は、力のあるところにしか訪れません。今回の“修羅場体験が”成長のための絶好の機会となりますように。

　後継経営者の方々を対象に、ボスマネジメントの研修をさせていただきました。 後継経営者にとっての上司というと、当然、現役の経営者の方ですが、多くの場合肉親の方となります。血縁という強い絆で結ばれているだけに、上司-部下の関係となりますと、その難しさはひとしお。さらに、現役経営者の方が創業者の場合は、創業者のカリスマ性に対し、どう向き合っていくのか、難易度が上がります。 とはいえ、組織を存続発展させたいという強い願いは一緒。衝突の裏には必ず、一致点があります。いかにこの一致点を見出し、双方にとってのwinwin関係に発展させていくのか、ディスカッションも大いに盛り上がった研修でした。