時節柄、１年の振り返りのお話が多い毎日です。 ハーバード大学のビジネススクールでも、今、推奨されているのが、「５日間の振り返り」です。 部下に、自分の仕事を５日間振り返ってもらう。そしてその感想が「特に、何もありませんでした。」という場合には、直ちにその仕事を止めさせなさいというものです。 振り返っても何もない、つまり、何も気づけない、学べないということは、その仕事は、すでに作業でしかなく、そこには主体的な関わりが無いというのです。 ５日間と言わず、この１年を振り返ってみる。そこにあふれる気づきと学び。これこそが、次への糧なのです。

　お客様先で新任管理職の方々への研修を実施させていただきました。 この４月に昇格された方々ですが、厳しい昇格プロセスを経て管理職になられただけに、いずれも劣らぬ優秀な方々。何より、印象的であったのが、皆さんの対人能力の高さです。 新入社員から、先は、役員まで。組織の中でどのような役割にあろうとも、常に求められるものが、対人能力です。対人能力を磨き続けることは、常に我々に求められています。特にダイバーシティが進む組織においては、職場の仲間同士であっても、様々な価値観の違い?に遭遇します。お互いが理解し、共通認識を持ち、関係を構築していくためにも、対人能力の強化は欠かせません。 対人能力強化の第一歩は、自己理解を深めること。まず、自分を知り、受容することが、他者を理解し受容するプロセスに繋がります。研修内では、実際に、自己分析を使っての自己理解にも挑んでいただきました。自己理解は時には、苦痛を伴うものですが、それを受容できたときには、成長の喜びを感じることができるのです。 まずは、己に目を向け、受容したいものです。

　子供の頃には、“学力”が求められますが、大人に求められるものは、”学び力”ではないかと感じております。 某社での研修の際に、受講生の方々が口々に、”ほかの受講生の方の考え方や、意見のまとめ方がとても勉強になった。”とおっしゃっておられました。自分が発言するとき以外は、興味なさげにされておられる方々もいらっしゃる中、彼らは、常に”学びのアンテナ”が全方向に伸びておらます。同じ場にいながらも、研修終了時に身につけておられるものが、全く異なります。 つい先日、将棋の世界で七冠の栄誉を手にされた羽生棋士。彼に至っては、小学生に将棋指導をするイベントにおいても、すべてが学びになると、その機会を大切にされておられるそうです。 同じものを見て、聞いたところで、それが学びになるか否かは、すべて自分次第。関わり一つで、すべてが学びのチャンスになるのです。

　管理職になるということは、組織で働く身にとって、大きな変革です。 これまでは、自分目線で取り組んできた仕事姿勢に、組織という視点が加わり、部下を指導しマネジメントする。経営への意識も常に保ち続ける必要があります。 また、一口に管理職と言っても、課長に始まり、部長、事業部長・・・とその先の道の展開においては、それぞれの岐路において、更なる視点の拡張が求められます。いわゆる、リーダーシップパイプラインという考え方です。 某社の管理職研修の一つは、昇格後数年を経た方々が対象です。 同時期に昇格された方々であっても、その後の成長ぶりは、数年でも大きな違いを生んでいます。 パイプラインの中の現在の自分自身を、同時期昇格の方々と共に振り返る、この切磋琢磨がまた、次の転換期への新たなエンジンとなることが期待できる機会でした。

お客様先で、3年間の自分を振り返るキャリア研修をさせていただきました。 研修の機会は、いわば非日常。職場を離れて、自分を見つめ直し、受講生仲間から新たな刺激を得るものの、日常業務に戻れば、せっかくの気づきも風化しがちです。 それだけに、3年前の受講生の方々を再度参集して、振り返り機会を設ける会社の姿勢は、まさに本物。 改めてこの3年を振り返ると、ダイバーシティマネジメントに、女性活躍推進法、プレミアムフライデーに始まる働き方改革・・・次々と変化が起こっています。 環境変化に巻き込まれ、流されることなく、いかに、向き合っていくのか。多忙だからこそ持ちたい、Stop&Lookの機会です。

　今週は、みずほ総研様の"MBAスタイル　女性のためのマネジメント講座　第2講"が開催されました。 連続受講の方がほとんどの講座だけに、第2講ともなりますと、スタート前からセミナールームも活気にあふれています。この人間関係構築能力の高さは、いつもながら、女性ならではの強さであると痛感させられるものです。 米国での調査によりますと、リーダーシップコンピテンシーの男女比較においては、やはり、人間関係構築については、女性の方が高い力を発揮するという結果が見られます。ところが、これが社外ネットワークになると男性に軍配が上がるという結果が見られます。 個人的には、これはひとえに機会の欠如がもたらしたものに過ぎないと解釈しておりますが、それだけに、どんな小さなきっかけでもネットワークづくりに活かしていただければと思っております。?まさに、今回の講座もその一つです。

女性活躍推進法が施行されて、１年半が過ぎました。 女性活躍という言葉も、すっかり定着した感があります。しかしながら、その実績はというと、まだまだ厳しいものがあります。 女性管理職比率は、相変わらず微増程度。特に部長クラスになると、0という企業が少なくありません。国際的な指標においても、世界経済フォーラムの発表では、何と日本の男女平等ランキングは、１１４位。これまでで最低の順位となりました。 課題が山積の女性活躍推進ですが、特に日本企業において特徴的であるのは、決して少なくはない一般職女性への対応です。上を目指せ！活躍しろ！とのメッセージを発信しつつも、実際に社内にまだ、上位に進むキャリアパスさえ用意されていないというお話をよく耳に致します。 せっかく火を付けても、それを灯し続ける仕組みがなくては、火力は衰えていく一方です。総合職転換だけではない、一般職女性の活躍の姿はどのような可能性があるのか。多様なキャリアパスの提示が必要です。

　お客様先で、志ある女性リーダーの方々が、企業変革に取り組んでおられます。 多忙な業務の中、自ら手を上げ、部署を超えて他のリーダーの方々と協力しながら、新たな価値創造に取り組まれている皆さん。当然のことながら、その道程は生易しいものでもなければ、誰かが正解を教えてくれるものではなく、ある意味試練の連続です。 とはいえ、壁にぶつかる度に、パワーアップされていかれる皆さんを拝見していると、改めて、その姿こそが学び続ける・成長し続けるリーダーだと実感します。周囲への影響力も並々ならぬものでしょう。 組織における変革の鍵の一つは、リーダーの行動です。変革の先にあるビジョンを明確化し、周囲を巻き込み、短期的な成果を見せつつ、変革の道を突き進む。彼女らなら、間違いなくゴールに達成できるものと信じております。

　最新の人事戦略について、新任役員の方々にお話しさせていただきました。 経営資源が、人に集約していく中、どのような人事戦略を打ち出すかは、まさに企業の経営戦略に直結するもの。それだけに、皆様方の関心もひとしおの時間でした。 特に今、意見が分かれているのが、評価の在り方。グローバルのトップ企業の中には、年度末の評価を廃止し、毎日のパフォーマンスマネジメントに移行しているところも少なくなありません。 とはいえ、それを即自社に活用するのが、ベストなのか？右に倣えに走りがちな人事施策だけに、今一度、自社の目指すべき姿が問われるところです。

　みずほ総研様にて,女性リーダーのための"ＭＢＡスタイルマネジメント講座"の第２期が開講となりました。http://www.mizuhosemi.com/mba/ この企画は、実に１０年越しで実現に至ったもの。１０年前は、どなたにお話をしても、 「女性にマネジメントは、いらない」「まだ、そんな時期ではない」「必要としている女性がいない」と一蹴され続けてきました。 しかしながら、自分も女性の一人として働いている中で、常に感じていたことは、マネジメントを体系的に学べる場の必要性であり、その想いがやっと実現に至った次第です。 今期も、期待通りの素晴らしいメンバーが集結してくださいました。取締役として日々、奮闘されておられる方から、エグゼクティブ候補として、今、まさに数々の修羅場を体験されておられ方々。年齢も２０代後半から５０代と幅広く、女性活躍のすそ野の広がりを感じます。 半年後の皆さんのお姿が今から楽しみです。

　お客様先でのリーダー研修が終了しました。 これからのリーダーとしての活躍が期待される方々への研修ですが、この研修の際には毎回、様々なリーダーへのインタビューを事前課題としてこなしていただいております。 身近でいつも共に仕事をしている上司から、社外の全く異業界のリーダー、しかも直接面識もなく、どなたかにご紹介いただいてたどりつく大物まで、さまざまなリーダーへのインタビューが実施されます。今回も、その対象者は多岐に富み、想像もつかないリーダー観にまで触れることができました。 中でも印象的であったことは、どのような方であっても、表現は違えど、“学び続けている”、"まだリーダーとしては未完成"といった内容が語られたことです。 ミッションやビジョンが変わらずとも、外部環境も内部環境も刻々と変化します。その環境下において、リーダー自らが学び続ける、成長し続けるということ。これ以上のロールモデルの姿は、ありません。

ＳＭＢＣＣ様のＨＰにて、各世代別の女性マネジメントについて、４回シリーズでコラムを連載いただいております。 http://www.smbcc-education.jp/column_detail/%e5%90%84%e4%b8%96%e4%bb%a3%e5%a5%b3%e6%80%a7%e3%81%ae%e6%b4%bb%e8%ba%8d%e6%8e%a8%e9%80%b2%e3%82%92%e3%81%95%e3%82%8c%e3%82%8b%e3%83%9e%e3%83%8d%e3%82%b8%e3%83%a1%e3%83%b3%e3%83%88%e8%a6%96%e7%82%b9-2/ 男性のマネジメントとは異なり、それぞれの世代に応じたマネジメント課題があるのが、女性マネジメントの特徴の一つです。 これまでビジネス社会が男性社会であったこと、社会通念上の性別の役割意識、さらには、女性ならではの妊娠や出産といったライフイベントが、その背景にはあります。 もちろん個人差がありますので、すべてを世代でくくることはできませんが、特にキャリア開発の側面等においては、指標になります。 第２回のテーマは３０代。公私ともに充実を迎えるこの世代をいかにマネジメントするか。是非ご覧ください。

　シアトル視察の後は、バンクーバーを視察しました。 バンクーバーは、前職時代に、足繁く通った街。当時は、ちょうど香港の中国返還の時期であり、多くの香港の方の移住が始まっていたことから、"ホンクーバー"と呼ばれ始めたころでした。 そして、今のバンクーバー。街並みの美しさは以前と何ら変わらないものの、経済活動における中国の方々の存在感に圧倒されました。 世界の人口比率で考えれば、当然のことなのですが、?単に人数比率を超えたビジネスの才覚というものを感じられずにはいられませんでした。 視察先の中で、圧巻だったのは、量子コンピューターの開発先でのお話し。相対性理論や量子論の話には、さっぱり理解が及びませんが、スーパーコンピュータとは比にならないコンピューターの出現。しかも、すでに実用されている現実に、これからのビジネスはもちろん、日常生活の変化に身震いがしました。

　今週は、米国のシアトルを視察しています。 シアトルといえば、ボーイング、マイクロソフト、アマゾン、スターバックスといった名だたる企業が軒を連ねる街。 まるで大学かと見まがうほどの広大なマイクロソフトのオフィスは、キャンパスと呼ばれるにふさわしく、アマゾンが目下建設中の透明な球体の建物、アマゾンスフェアは、まさに"アマゾン風の"グリーンに覆われた驚きの形状等、各社の勢いが肌で伝わる街です。 シアトルに拠点を持ったから、成長できたのか、成長したからシアトルに拠点を持ったのか。その答えは、前者だそうですが、何よりの成長のカギにあるのは、クラウドというのも、面白いお話しでした。 その一方で、街にあふれるホームレスの方々。夏場のアラスカ海で漁業に従事し、冬場を街で過ごすうちにホームレスになられた方々も少なくないというお話を伺い、あらためて進化の光と影について考えさせられました。

　新入社員の方々が、社会人になって、そろそろ半年を迎えようとしています。 あるお客様先で、新入社員のＯＪＴ担当者の方々と、これまでの成長を振り返る機会がありました。 こちらの企業に関わらず、どちらの企業にお伺いしても、必ず出てくる彼らの特徴の一つが、“質問をしない。”です。新入社員の1年間は、それこそ見るもの聞くもののすべてが新しいもの。それだからこそ、疑問を抱いて当然であるにも関わらず、質問が出てこない。 それなら、すべて理解しているのかというと、疑問点は、まず検索に走ってしまう。さらに、どれだけマニュアルを用意しても活用されていないというお話もよく伺います。わざわざ書架から、紙のマニュアルを持ってきたところで、紙媒体には、検索機能が無いから使い手が悪いというのです。 "自分たちの時代は・・・"つい、口にしたくなるものですが、コミュニケーションや情報入手のスタイルが変わってきている以上、過去に逆戻りすることはできません。望ましい進化を双方が遂げる。これに尽きるのだと改めて実感しました。

　お客様先で、ダイバーシティマネジメントの推進をお手伝いさせていただいております。 当たり前に用語が定着した、"ダイバーシティマネジメント"では、ありますが、その一方でいざ職場での実践となると、なかなかに難しさに直面します。 ともすれば、外国人や女性社員の採用比率を増やすことが、すなわちダイバーシティマネジメントと捉えがちです。 世界でも数少ないほぼ単一民族国家である日本において、例えば外国人であることや、性別といったいわゆる第一属性といわれる先天的なものは、一目でその違いが判るだけに、むしろ意識して向き合うことはできます。 問題は、価値観や労働観の違いといった、後天的に獲得されてきた“二次属性”にも、しっかりと意識を向けなくてはなりません。 「同じ日本人同士なのだから、そこまで言わなくてもわかる」「うちの社員なんだから、きっと考え方は共通しているはず」本当にそうでしょうか。 今や、同じ職場といっても、個々人の価値観や働く目的、好ましいとするライフスタイルは千差万別。その中で、一人ひとりが仕事にも生活にも満足感を覚えている状態を実現することがダイバーシティマネジメントです。 他者を受容し、理解するには、まず自己理解を深めることから。この機会に、自らの価値観や労働観を振り返ることも一つのきっかけに繋がることでしょう。

　今年も、平成塾にて部下育成について、講座を担当させていただきました。 平成塾は、福井県内の各企業からの選抜メンバーが5か月間にわたって、切磋琢磨しながらリーダーシップを鍛えるふくい中産大様のプログラムです。長期にわたるプログラムだけに、教室内はもちろんのこと、教室外でも受講生間に強い絆が結ばれていきます。 当方の担当は、部下育成でしたが、特に今回関心が集中したことが、部下のモチベーションマネジメントでした。今年の新入社員に対する意識調査でも、リーダーに期待することは、“モチベーションを上げてくれること”が上位に上がるなど、つい、周囲に依存しがちなモチベーションマネジメント。 しかしながら、まずは、自らモチベーションをマネジメントするという姿勢、そして具体的なアクションを部下に指導していくのが、リーダーの仕事です。喧々諤々の議論は、懇親会の場でも、止まりませんでした。

　「役割が人を育てる」とは、よく使われるフレーズです。 一つ上の役割、大きな仕事、高い期待を課せられるとついつい身構えてしまうものですが、意外と取り組んでみると自分でもこなすことができた。こんな経験は誰しもお有りではないでしょうか。 先日の企業研修での一コマ。こちらの企業様では、有難いことに、同じ研修を受けられた先輩後輩間で縦のネットワークがしっかりと構築され、お互いに切磋琢磨しておられます。 まだまだ不安がいっぱいの後輩の方々に対して、先輩方からは、種々のエールが送られますが、誰もが口をそろえて仰るのが、まず、やってみること。?自ずと役割を果たしていくうちに力がつき、ふさわしい人材に育っていく。 経験された方々からの、何より力強いエールでした。

　ここに興味深いデータがあります。 各社の女性活躍新法後の実態を調査した結果、女性の採用比率の増加や、女性管理職比率の増加はじめ、すべての項目においてプラスの影響を及ぼしている項目がありました。ずばり、“トップメッセージの有無”です。 トップがメッセージを発信している企業は、そうでない企業と比較して、すべての調査項目で勝っているのです。 となると、やはり組織を動かすのは、“社長の一声”と解釈しがちです。確かに、その側面は否定いたしません。しかしながら当方が思うに、実態は、トップメッセージとはすなわち、経営的観点からの会社としての姿勢であり、世間の風潮や圧力に流されての女性活躍推進ではなく、会社の今後を考えた際に取るべき経営方針の一つが女性活躍であるということが明確に示されているか否かだと考えます。 何のための女性活躍か。トップが自分の言葉で語られる。そしてそれが、組織の隅々にまで浸透している。それこそが、真の女性活躍につながるのですから。

「健康経営」が注目されています。 健康経営とは、文字通り「企業が従業員の健康に配慮することによって、経営面においても 大きな成果が期待できる」との基盤から、健康管理を経営的視点から考えて、 戦略的に実践することを意味しています。経済産業省も東京証券取引所と共同で、毎年「健康経営銘柄」として、取り組みが進んでいる企業を選定、市場での評価の後押しに繋がっています。 健康というと、身体のイメージが先行しがちですが、心身双方が伴って、初めての健康。実際、昨年、ストレスチェック制度が導入されたことも、健康経営の観点から納得できるところです。 今週は、中国生産性本部様にて、管理職が現場で取り組むストレスマネジメントを中心としたセミナーを開催いただきました?が、正にこれも経営的観点から進めるべきもの。 IT化が進み、高度に成熟した現在の職場で、さらなる生産性や従業員満足度の向上を考えたとき、次なるステップに向けて、心身の健康は欠かせないキーワードなのです。

　女性活躍推進をお手伝いさせていただいているお客様のご様子が、「働く未来研究所」様のサイトにてhttp://hatarakumirai.com/report/%e6%a3%ae%e6%b0%b8%e4%b9%b3%e6%a5%ad%ef%bc%88%e6%9d%b1%e4%ba%ac%e3%83%bb%e6%b8%af%e5%8c%ba%ef%bc%89/ご紹介いただいています。 こちらの企業様では、女性活躍新法が施行される以前より、自社の実情に即した女性活躍推進に真摯に取り組まれてきておいでです。すでに、数々の実績も残しておいでですが、中でも特筆すべきは、ワーキングママの方が時短勤務をしながらも、管理職として活躍されていることです。 「働き方改革」がこれだけ叫ばれている昨今ですが、それでも実際の所、管理職の日常というと長時間労働になりがちです。しかしながら、こちらではそれが思い込みに過ぎないことがきちんと立証されています。彼女の活躍される姿は、自社はもちろんのこと、業界を超えて他社の女性までもが、ロールモデルとされているほどです。 知恵とネットワークにこそ、新たな管理職の姿のヒントがある。常々感じるところです。

　今週は、フランスに出張しています。 ちょうど、地元の企業に調査を依頼する必要が生じた際のこと。担当者の方となかなか電話がつながらず、かなり待った末、ついにお話ができました。当方の見積もりでは、おそらく半日もあれば調査いただける内容だと思っていたのですが、返答が３週間後になるというのです。その理由は、まさにバケーション。 「今日の午後からバケーションに入るから、３週間後まで返事はできない。」あっさり告げられました。 とはいえ、この返答に納得できないのは、当方だけで、仕事仲間のフランス人たちは、「タイミング、悪かったね。」ただそれだけの反応です。 日本企業で同様の対応をしようものなら、顧客満足の低い企業としてたちまち非難されてしまうことでしょう。 あらためて、バケーションの意味合いについて考えさせられる一コマでした。

　みずほ総研様にて「女性管理職の増やし方」と題したセミナーを開催いただきました。 大変ストレートなタイトルですが、これこそが、企業の方々の本音。女性活躍新法が施行されて１年。数値目標を明確化し、女性管理職候補の選抜から教育まで様々な施策も打たれてはいるものの、手ごたえとなるとまだまだ厳しいというのが現実です。 ただ大きな変化はあちらこちらで感じております。実際、今回のセミナーにおいてもご参加者の男女比率においては、女性が上回っていること。しかもその女性の方々は、管理職でいらっしゃる。 数字合わせに走るのではなく、実を求めるのであれば、しかるべき時間が必要であることは、最もなこと。ここで焦らずにあきらめずに、どこまで取り組めるかが勝負なのですから。

　お客様先で女性選抜リーダー向けの研修がスタートしました。 今年で５年目となるこの研修。延べ、７か月間にわたる研修なのですが、社内では通称“赤紙研修”と呼ばれているのだそうです。 というのも、７か月間の課題がとにかく厳しい。日常業務に並行して、これらの課題をこなすわけですから、その負担感は半端なく、こんなネーミングで呼ばれているそうです。 人が最も成長するのは、修羅場経験と言われますが、まさにこの研修は修羅場なのかもしれません。修羅場というと崖から突き落とすようなイメージが強いですが、実際の修羅場とは、そこから這い上がるまでを指します。?となると、実際、修羅場経験を持つこと自体、当たり前ではなく、限られた機会と言えることでしょう。 今回の修羅場も、最後までしっかり併走させていただくつもりです！

　お客様先で新たなプロジェクトがスタートしました。 このプロジェクトは、これまでに女性リーダー研修で学びを重ね、リーダーとして御活躍の方々から立候補をいただき、選出されたメンバーで新たな取り組みをしようというものです。さすがは、?選び抜かれた精鋭。キックオフから圧倒的な熱気に包まれていました。 女性活躍推進というと、何かと能力やスキルの不足を補おうとい動きになります。しかしながら、常々感じるのは、不足しているのは、むしろ機会と経験であるということです。これまであまりにも、“やったことが無い”状態であったがために、本来持ちうる能力やスキルを発揮する機会に恵まれなかった。さらには、次につながる失敗経験さえ恵まれてこなかった。もう一度挑戦すれば、成功することが見えているのに、たった一度の失敗で"できない。やはり、女性に任せては無理だった。"というレッテルを貼られてきたのです。 いざ、機会がやってきたときにそれを捕まえて、モノにしていく女性の力。これを寝かしておく手は、ありませｎ。

　ある大学で職員の方々に向けて、リーダーシップ研修を実施させていただきました。 本年より、各大学においては、職員の方々の知識や技能向上のための研修＝Staff Developmentが義務化されました。ここでいう職員とは、事務職員の方だけを意味するのではなく、教員も含まれます。日ごろは、それぞれの分野において教鞭をふるっておられるプロに対しても、専門領域外のことまで学んでいただくことが義務化されたわけです。 進む少子化の中、各大学は生き残りをかけて、様々な施策に打って出ておられます。有名大学だからといって安心しては、いられないのです。それだけに、研修を受講くださる方々の熱心さたるや圧倒されるものがありました。 寿命１００歳の時代においては、社会人が再び学生に戻り学び直してから、新たな職に就くという選択肢も現実化してきています。大学の門戸のますますの解放を期待します。

　ＮＣＢリサーチ＆コンサルティング様にて、ボスマネジメントについてのセミナーを開催いただきました。 若手・中堅社員の方々が対象のセミナーでしたが、実際には、入社１年目（！）の方から、キャリアの豊富な４０代の方までご参加をいただき、改めて上司との関係構築が世代を超えた課題であることを痛感しました。 あるご参加者の方々が開始早々仰るには、とにかく上司がイヤで、嫌いで嫌いで仕方がない。何とか、このセミナーで上司を好きになりたいというのです。 確かに嫌いな方との仕事は、苦痛でしかないでしょう。では、どうすれば嫌いな方を好きになれるのか？残念ながらボスマネジメントがお伝えするのは、嫌いな方を好きになる方法ではありません。もちろん、好きになれるなら、それに越したことはありません。しかしながら、無理に自分を殺して、好きになる必要は全くないのです。 むしろ、嫌いであるという自分を受け入れる。そしてなぜ、嫌いかを考える。その上でどう関係を構築するかを考えるのです。好き嫌いという感情の問題で片づけてしまわないで、“いかに向き合うか”という思考の問題に落とし込むこと。それが、ボスマネジメントの姿勢です。

ＳＭＢＣＣ様にて、女性リーダー育成コースが始まりました。 このコースでは、３回に渡って、各社からご参加の女性の方々が切磋琢磨しながらリーダーに向かっての実力をつけていただくというものです。 毎度のことながら、コースのスタート時には緊張感がみなぎっているものの、いざ始まってみるとあっという間に、皆さんが打ち解けられ、ネットワークが築きあげられていく様は、壮観です。 これだけ女性活躍がうたわれていても、いまだ職場に目を落とすと、同世代で同じように奮闘されている仲間には、なかなか出会えないもの。ましてや、それがいわゆる目標にしたい"ロールモデル"ともなれば、皆無という方も少なくありません。 社外に広がるネットワークが、時には自らを支え、時には、先を照らす目標となって下さることが何よりです。

　北陸経済研究所様にて、ロジカルシンキングの入門講座を開催いただきました。 ご存知のとおり、北陸地方と言えば、共働き率、世帯当たり所得ともに日本トップクラスの地域。女性が働くことは当たり前の感があり、しかも仕事をしながら、同居のご両親のお世話から子育てまで奮闘されておられるというのが、一般的な姿と言われています。 さすがに地域性を反映し、ご参加者の女性比率が高く、明るく楽しいクラスとなりました。 ロジカルシンキングには、もとより抵抗感のある方も少なくありませんが、学んでしまえば、これほど役立つものもありません。まずは、挑戦する。そして継続する。ロジカルシンキングが変えるのは、仕事の進め方だけではなく、プライベートへの影響も大です。自分自身も、ちょっとした悩みは、まずロジカルに考えてみることを心がけるようになって以降、日常生活がずっと過ごしやすくなっております。

　WEB MAGAZINE 「せかいへ」で昨年より連載させていただいている「女性のキャリアを考える」オンライン勉強会http://www.bbt757.com/bond/sekaihe/post-2398/。連載も早くも１１回目となりました。 そもそも、この連載のきっかけになった出来事の一つは、女性でMBAに関心を持たれる方々増えてきたことにあります。それも、現在仕事をされている方はもちろん、育休中の方から、仕事をいったん止めて家庭に入っている方など、そのバックグラウンドも様々に広がっています。 高齢化社会に突入し、寿命が延びる一方、定年も６０歳から６５歳と延長される流れの中、学生→社会人というキャリアの積み重ね方は、絶対ではなくなってきました。特に急速な技術進化の中、学生時代に極めた専門性では、もはや太刀打ちできないことも少なくなく、仕事をしながら学ぶ、また、いったん仕事を離れて学びの世界に戻ることも珍しくなくなってきました。 郊外の立地が主流であった大学も、ビジネス街や主要駅にサテライトキャンパスを設けたり、物理的な授業への出席が難しくても、映像を自宅や、移動の電車の中で再生して学ぶなど、学び自体のスタイルも進化してきました。これまでは、無理、不便だと思っていたことが、今や手が届くところにあるのです。 選択肢が増えるということは、同時に、自身が明確な選択の意志と基準を持たないことには、チャンスを逸してしまうということです。こんな時代だからこそ、自らのキャリアに今再び向き合うことに意義があると感じています。

　SMBCC様にて、女性社員の方々のための、コミュニケーションセミナーを開催いただきました。 男性脳・女性脳と、男性と女性の違いを脳生理学から語られることも少なくありません。あまたある違いの中で、ビジネス現場において、最も留意しなくてはいけないことが、コミュニケーションのスタイルです。 男性は、伝達型コミュニケーション。一方、女性は、共有・共感型のコミュニケーションをとるという違いがあります。端的にいうと、例えば、落ち込んでいる同僚を見たときに、最初に、「どうした？何があった？」とその背景にある出来事に関心が向き、それを明確に伝達したいと考えるのが男性。「大丈夫？しんどそうよ。」と、その状況をまず受け入れ、共感しようとするというのが女性であるというものです。 何事にも個人差がありますから、男女という性別だけで、バッサリと区別してしまうのは、いささか乱暴ではありますが、参考にはしたい違いです。セミナーにおいても、ビジネスシーンでは、特に女性は意識的に、"伝達"　に取り組むべきであること等をワークを通して考えていただきました。

　お客様先のＯＪＴ担当者の方々に、いかにＯＪＴを進めていくべきか、研修をさせていただきました。 日本企業においては、元来、“背中を見て覚える”ＯＪＴが人材育成の中では、大きなウェイトを占めてきましたが、その重要性が今また見直されています。 人材の多様化が進む中、集合研修等のＯＦＦ　ＪＴでは、個々人のニーズに対応するには限界があります。その点、ＯＪＴでは、個々人に対して、きめの細かい指導が可能になります。 とはいえ、ＯＪＴ担当者にしてみれば、それでなくとも多忙な業務の上に、人材育成という新たな業務が付加されるのですから、容易なことではありません。 ＯＪＴを成功させるカギの一つは、組織全体のバックアップ体制です。情報共有を徹底しながら、組織全体で人を育てる。人材育成に安易な近道は、ありません。

　社会人２年目の方々に、早期のリーダー研修を実施する機会をいただきました。 すっかりビジネス化した"就活"により、学生時代から、さんざん自己分析を重ね、熟考の上、就職した皆様。しかしながら当然のこと、イメージと現実には乖離する部分があり、思うほど成果を出せない自分へのいら立ち、親切に接してくださりながらも、どこか期待と違う先輩方のサポート、尊敬できるものの距離が詰まらない上司、そして、大きすぎて全体がつかめない会社の存在等に日々向き合っておられます。 壁を目の前にすると、その高さ以外は、何も見えなくなってしまいます。しかしながら、少し後ろに下がって距離をとったり、別の角度から、さらには上から見れば、もはや壁など存在しません。 しんどいときこそ、直前のものしか見えなくなっています。まずは、今の視点を少し変えてみる。そこに現状のブレークスルーのヒントがあるに違いありません。

　今年のゴールデンウィークは、長いところでは9日間のお休みという、大型連休となりました。 気候も良いこの季節、日ごろの疲れをリフレッシュするには絶好の機会です。普段、会社で接する方々とは違う、学生時代の友人や親せき、またご近所の方等、様々な方との触れ合いも増える時期。価値観の異なる方々との触れ合いは、凝り固まった自分の物の見方をリフレッシュするにも最適です。 特に仕事においては、どうしても左脳優先で日常を送りがちですが、価値観の異なる方々と交流を深めていこうとすると、理屈優先ではなく、右脳を使ったアプローチが求められます。右脳に新たな刺激を与えることは、また左脳を活性化させていくことにもつながる。 心身ともにリフレッシュした結果、新たな実りが得られる。まさに、ゴールデンうぃーくと呼ぶにふさわしいものです。

　お客様先の新入社員の方々に、お話する機会をいただきました。 毎年恒例の新入社員のネーミングでは、ポケモンＧＯ型と命名されている皆さん。実際にお会いしての印象は、様々に思うところがありましたが、やはりこの数年一貫して感じている、情報量の多さが一番強く心に残りました。 幼少期より大量の情報の中、当たり前に“検索”と向き合ってこられただけに、“知っている”ことがとても豊富です。 この“知っている”情報を、“活用する”情報に変えていくことが仕事において求められること。そのための考え方や取り組み方について、お話をさせていただきました。

　キャリア教育が日本で取り上げられるようになって、久しいですが、いまだ“キャリア自律”という発想が定着しているかというと、疑わしく感じます。 キャリア自律とは、すなわち、自分の未来を自分で作り上げること。しかしながらどうしても、我々は“会社”に自分の未来を委ねてしまいがちです。会社の指示通り動いていれば、自ずと自分の求める未来が手に入ると思ってしまう。 市場が無尽蔵に拡大し、先行き予測がつくのであれば、そんな未来も可能かもしれません。残念なことに、我々が今仕事をしている世界は、急激な変化の中、変わること、進化することを常に求められている。それも、どうすればよいのか正解が見えない中で、スピード感を持って動かねばなりません。 そんな中で、自分は、どうしたいのか？どうありたいのか？キャリアの世界では、常に“答えは自分の中にある”と考えます。 不透明で不確かな今だからこそ、あらためて、自分の中の答えと向き合いたいものです。

　お客様先で、選抜リーダー研修が始まりました。 各部署から選び抜かれた将来の幹部候補が、これからしのぎを削る研修。それでなくとも、多忙な中に、課題が満載の研修が加わるわけですから、その負担感は半端ありません。 とはいえ、それを負担と考えるようなメンバーであれば、そもそも選抜には至りません。自らが成長するチャンスとして捉え、実際に活かしていくことができる。だからこそ、期待を背負い選抜されているのです。 横並び発想の日本企業においては、階層別研修に代表されるように、ともすれば横並び・全員同じ研修機会を提供するという発想になりがちです。 機会が平等に提供されることは、素晴らしいことではあるものの、個々の特性が違うのであれば、それに応じた機会が提供されるべきであり、その機会は待っているものではなく、自ら作りだしていくもの。 今回の選抜メンバーは、まさに、選抜されるべくして、ここにあるのです。この研修が終了するときに、どんな成長を見せてくださるのか、今から楽しみです。

　毎年恒例の春の行事ともいえる、日本生産性本部さんの新社会人のネーミング。今年は、「キャラクター捕獲ゲーム型」と発表されました。 売り手市場の中、比較的安易に就職できた＝うまく、キャラクターを捕獲できた。という特徴からのネーミングのようです。その一方で、次々とキャラクターを求め歩くさまを、飽きやすいと表現。このため、早期離職につながらないよう注意する必要があるといった意味合いも込められているようです。 この発表については、確かに、単純にタイプにはめ込むべきでないといった批判的なご意見も多いようです。とは言え、少なくとも新入社員の方々がどのような世相の中で育ってこられたのか、理解するには参考になる発表だと感じております。 マネジメントにおいて、基本はあくまでも「個」と向き合うこと。その「個」がいかに育まれてきたか、理解するためには、その背景を無視するわけにはいきません。

　デンマークを訪問していました。 デンマークと言えば、ＯＥＣＤのレポートで世界最強のワークライフバランス国家と言われていますし、先進国の中では、幸福度も最高と言われています。マタニティリーブはもちろん、ファタニティリーブも当たり前。まだまだ男性の育児参加が難しく、働き方改革が問題となっている今の日本にとっては、まさにモデル国かもしれません。 デンマークでは、消費税は２５％という高額ではあるものの、一方では、医療費無料、出産費無料、教育費無料。学校はテストの場ではなく、将来自分がどうありたいかを考える場。小中学校の期間を掛けて、子供たちは自分のことを考え抜き、育っていきます。同性婚も認可され、国外から多くの移民の方も居住されています。 優れたシステムが柱にあっての、本日の姿であることは確かでしょうが、実は何よりすべてを支えているのは、「共生」の精神。 みんなが幸せに暮らせるのならば、自分に見返りがなくてもいいと考える精神により、例えば高額所得者の場合は、多額の納税を行いながらも、自らは年金を受け取れないケースさえ発生します。それでも、「共生」の精神がそれを許容するのです。 つい、表層的な仕組み改革に走ってしまうﾜｰｸﾗｲﾌﾊﾞﾗﾝｽ国家への道ですが、何よりまずは、原点回帰が必要なのかもしれません。

　お客様先の、新入社員の方々にお話をする機会をいただきました。 ポケモンＧｏ型と言われる今年の新入社員の方々ですが、お目に掛かった方々は、皆さん熱意溢れる、素直、前向きと、これからが期待される方々ばかりでした。 その一方で、すでに他社の方々からは、新人研修に休みがちな方々や、早々に反応が悪くなり、無気力になってしまわれる方々のお話もお聞きします。 新入社員の方々にしてみれば、様々な期待と希望を持って社会人生活をスタートし、そろそろ、慣れ始めるとともに、いわゆる理想と現実の差を痛感する時期であり、一方、指導側にしてみれば、当初はかなり配慮をしていたものの、それが少しずつ変化している時期なのかもしれません。 5月病と言われる言葉がありますが、様々なトラブルが散見されるようになるのも、この時期です。 それだけに、改めて初心に返って、双方が理解を深めるコミュニケーションを見直したいものです。

ＳＭＢＣＣ様主催の「経営セミナー」にて、大阪・東京と続いて登壇させていただきました。 このセミナーは、経営幹部の皆様にむけて、幅広く実務的に経営を学んでいただくという８か月に渡るセミナーです。プログラムは、ディスカッション中心であるとともに、座学だけではなく、視察や合宿等も含まれています。 特徴は、創業者一族の方々や次期経営トップの方々が多くお出でになるということ。いつご自身がトップを担うことになるかという緊張感を日々お持ちの方々だけに、セミナーに向かわれる姿勢も真剣そのもの。セミナー終了後にも、様々な質問をいただき、その真摯な姿に頼もしさを覚えました。 この手のセミナーは、たいてい３０-４０代の男性中心になりがちですが、いまや、２０代の方から、女性の方々はもちろん、６０代の方もおいでになり、個々においても多様化が進んでいることを感じるセミナーでした。

　関西生産性本部様にて、「上手なほめ方・叱り方」についてのセミナーを開催いただきました。 毎度のことですが、本セミナーは、あっという間にお申し込みがいっぱいになるテーマ。いかに職場において「ほめる・叱る」が課題になっているのか、改めてその重要性を感じます。 自分自身もそうですが、今、上司の立場におられる方々はまさに、職場においては"ほめられる"よりも“叱られる”ことのほうが、記憶に残っている方々であり、さらにその叱り方も、今なら、たちまち“パワハラ”といわれかねない形での叱りを経験されておられます。 それだけに、この「ほめる・叱る」については、その重要性を理解し、ＮＧを理解していても、いざ実践となると、それは別のお話となってしまう方々が少なくないようです。 とにかく“実践”に重きをおいた1日のセミナーでしたが、さすがに日頃上司として御活躍のみなさんだけに、お互いの1日の健闘を自然にほめてくださっていたお姿がとても印象的でした。

　みずほ総研様にて、女性リーダーのための「人間関係構築」をテーマに、セミナーを開催いただきました。 職場における最大のストレッサーといわれるのが、「人間関係」。以前、日経ウーマンさんにご協力いただき、調査いただいたところでは、その中でも、もっともコミュニケーションがとりづらいのが、男性上司という結果が出ました。 ところが驚くべきことに、2位以下は、女性の先輩・女性の後輩・女子の上司・女性の同僚とすべて、女性が並びます。 "同性同士だから、女性の方が分かり合える。"よくマネジメントの現場で耳にする言葉です。しかしながら、実際女性同士の方が関係性の構築が難しいことが、この調査からも明らかです。 現場をまとめる女性リーダーにとって、これは頭の痛い問題です。現実的な解を求め、皆さんとのディスカッションが白熱しました。

　ある企業様の管理職研修にて、驚いたご意見がありました。 「これまで会社でいろんな研修を受けてきたけれども、教えてもらうパターンだけでは、現実に対処ができないと思う。」という受講生の方のご意見です。 マネジメントにしてもリーダーシップにしても、様々な理論があります。理論が教えるパターンをどれだけ記憶したところで、現実の世界においてズバリの正解を得ることは至難の業でしょう。 人を相手にする限りにおいて、何がベストであるのか、その答えは毎回異なり、マネジメントの仕事とは、正にそのベストを瞬時に判断し実践することにほかありません。 そのために、様々な理論を知り、実例を学び、洞察する。そして、ベストの解を生み出す力を身に着けることこそが、マネジメントに求められていることです。 例え、10,000パターンを記憶したところで、満足のいく解に出会うことは無いものの、それを生み出す力を身に着け、磨き続けるからこそ、自信を持ってマネジメントにあたることができるのです。

　みずほ総研様にて全5回に渡って開講された「女性のためのマネジメント講座」が無事修了式を迎えました。 この講座の企画は、当方が10年間、暖め続けてきたものだけに、修了式は感無量でした。 10年前は、どなたにこの企画のお話をしても、「まだ女性には早すぎる」と一蹴されたものですが、ここにきて女性活躍推進法が施行され、一気に女性戦力化の機運が高まり、晴れてこの企画も日の目を見ることとなりました。 今回ご参加くださった皆様方は、企業の役員の方からマネージャーに昇進されたばかりの方々まで多種多様でしたが、皆様、すでにしっかりと各企業においてご活躍の方々ばかり。彼女らが企業の枠を超えて、同一テーマについて、毎回ディスカッションを繰り広げてくださるのですから、どれだけ濃厚で意義のある時間がもたらされたことか。 修了にあたっての皆さんのプレゼンテーションは圧巻であり、満を持すとはこの瞬間のことであると、感じ入っておりました。

　ＳＭＢＣＣ様にて、一般職の女性の方々の御活躍に向けてのセミナーを実施いただきました。 総合職・一般職という区分も一本化の傾向が見られますが、それでもまだまだ特に中小企業におかれましては、明確な区分がある企業が多くあります。管理職を目標にするというよりも、その職場においての担当業務でプロフェッショナルとして職場を支える一般職の皆様。職場で起こることに関しては、営業から事務一般まで彼女らの存在が無ければ、全く立ちいかないというお話もよく伺います。 育休や時短勤務の充実により、一般職女性の方々も、ライフイベントに中断されることなく、キャリアを積み重ねていくことが可能になりました。職場によっては、長である上司よりも、現場経験が長く、知識が豊富という方も少なくありません。自然と職場におけるリーダーシップの発揮も期待されるわけです。 とはいえ、本来リーダーが持つポジションパワーの無いお立場。それでいて目上の方から、後輩までを見事にまとめげる。まさにパーソナルパワーで勝負されておられる方々だけに、セミナーでの発言一つひとつに、感心することしきりでした。

　ある企業様にて部下指導力強化のための研修が始まりました。 この研修は、これから数十回に渡り、全管理職に再度部下指導の重要性を認識いただき、そのお力を強化していただこうという大きな取り組みです。 さっそく始まった研修ですが、やはり管理職にとって戸惑いとなることが、自分自身が慣れ親しんできた"昭和型"の育成指導がもはや通用しないということです。 感情のままに怒りをぶつけるなど、言語道断。十分に注意をして叱ったつもりでも、それが原因でストレスを感じ、メンタルヘルス不全に陥った、パワハラを受けたと訴えられる。それなら、叱りを放棄して、他のできる部下に仕事を振ってはと考えても、誰もが多すぎる仕事を抱えている実態。結局しわ寄せは、自らにやってきて、いわゆるプレイングマネージャーとして現場に振り回されてしまう。 どのような業界の企業にお邪魔しても、共通して伺う上司の代表的な悩みです。 研修の中では、このような課題も取り上げながら、実践的な解をともに探索していきます。

　ＫＰＣ様主催のダイバーシティマネジメントコースが、修了式を迎えました。 ７か月にわたるこのコースでは、神戸大学大学院の鈴木教授、並びに　甲南大学の北居教授のご指導のもと、企業のダイバーシティ推進担当の方々が７か月にわたって、ダイバーシティマネジメントを推進するための課題に取り組まれました。当方は、コーディネーターの末席を頂戴いたしておりました。 今回、これからのダイバーシティマネジメント推進にあたってのカギとなったのが、上司の存在。イクボスという言葉がありますが、上司の日々のマネジメントにこそ解があるという仮説の元、国内企業はもちろん、先進的な取り組みをされておられる外資企業等にも多くのフィールドワークを重ねた結果、圧巻のプレゼンテーションに集結しました。この調査結果は、この後論文としてまとめ上げられことになります。 重要性は認識しながらも、つい、対策となると、意識を変えるという抽象的な結論に帰結しがちなダイバーシティマネジメント推進。実務家ならではの、実践的な解がこれからいかにメンバー企業で展開されていくのか、期待が膨らむ修了式でした。

　3月の期末を見据えて、この時期はお客様先での1年間の研修の成果発表が続きます。昨日の成果発表は、第5期目となるお客様先での女性リーダー研修でした。 この研修は、期を重ねるごとに、プログラムの負荷が高くなってきています。その理由こそが、女性活躍効果の一つ。先輩方の頑張りに刺激を受けた後輩方が、より高い意欲を発揮され、新たなことに取り組んでいく。そして着実に成果を上げていく。この好循環が実を結んでいるのです。 負荷を与えられて、初めて気がつく潜在能力には、はかり知れないものがあります。?初めは無理、ありえないと思っていたことを、気が付けば乗り越えている自分がいる。それがまた次のステップに繋がります。 5期生の皆さん、素晴らしい成果発表を有難うございました。この成果をバネに、新たな一歩を踏み出してください。

　お客様先でのダイバーシティマネジメントの取り組みをお手伝いさせていただいております。 ダイバーシティマネジメントという言葉は、この数年ですっかり定着したように感じますが、?その一方で、何からどうつければよいのか、なかなかにすっきりしないテーマでもあります。 そもそも、ダイバーシティマネジメントとは、組織人材の多様性を認め合い、多様な人材が活躍できるマネジメントを進めていくことです。言うならば、マネジメントを担う方々が、それぞれに違う組織人材と向き合い、「個」を認め、その「個」が活躍できるようにすることであり、そう考えてみると、何ら新しい概念ではありません。 マネジメントを担う方々は、これまでも一人ひとりの人材と向き合ってきたでしょうし、励ます声掛け一つとっても、相手に一番の工夫をしてこられたはずです。 それがなぜ今ここまで大きなテーマとしてとりあげられるようになったのか。一つには、“多様性”の意味する幅が、自分の“当たり前”をはるかに超えてしまっているところにあるかと思います。 まずは、自分の常識・当たり前を疑う。ダイバーシティマネジメントの第一歩です。