みずほ総研様にて、女性管理者・リーダーの方々のためのリーダーシップセミナーを開催させていただきました。 このセミナーの特徴は、これからリーダーを目指す方々というよりも、すでに各方面にてご活躍の女性リーダーの方々が対象であることです。 社内で”唯一”、もしくは、“少数派”の立場の方々だけに、日々のご苦労は計り知れないものがあります。 セミナーという場を通して、他社の同じ立場の方々と意見交換をし、ネットワークを築いていただきましたが、スピード感のあるやり取りの中にも、随所に他者への配慮が見られ、改めて女性の方々の底力を感じさせていただきました。

　グローバル人材育成への関わりの中で、常に感じておりますのは、異文化マネジメントがあまりにも軽視されていることです。 日本というほぼ単一民族・単一文化の環境にあるとどうしても文化をマネジメントするという観点は抜けがちになりますが、ビジネスにおいてこれは致命的です。さらに異文化マネジメントの難しいところは、座学だけではなかなか、マネジメントにおける“肌感覚”や“瞬発力”を身につけられないことです。 今般、西日本シティ銀行さんがオーストラリアでグローバル人材育成プログラムを実施されるというニュースが飛び込んできました。http://www.austrade.gov.au/Local-Sites/Japan/News/NCB-GHC ホームステイでの現地に根を下ろしつつ、語学・ビジネススキルを身につける。まさに、実効性の期待できるプログラムです。

　女性活躍推進の波の中、企業にとってのテーマの一つは“一般職”の位置づけです。 イメージ的には、どうしても総合職を補完する職種といったものがあるようですが、それはすでに過去のこと。実際現場で一般職の方の働きを拝見していると、今やその仕事内容は、総合職の方々となんら遜色がないといったケースも少なくありません。管理職になること、また国内外への転勤という選択肢には限定があるものの、組織へのロイヤリティーや、幅広い対応力と柔軟性等、正規社員である一般職ならではの存在意義がそこにあります。 改めて組織における一般職社員の位置づけを見直すとともに、ご本人にも働き方を再認識していただく。働き方の多様化がもたらす価値を改めて感じます。

　ある商社様で女性社員の方々に一泊二日での研修を実施させていただきました。研修のテーマは”いかに周囲を巻き込んで仕事を進めるのか。” この研修につきましては、日経新聞様にも記事をご掲載いただいたものであり、ご参加の方々も上司の方々から”最強になって帰ってきて！”と送りだされてこられた意欲のある方々でした。 キャリアも豊富な女性社員の方々は、組織の要。後輩の指導育成はもちろんのこと、同僚を支え、上司の片腕となりご活躍をされておられる。その方々が更にこの先を目指す際に、まず大切なことは、今以上に周囲に対して働き掛けること。“レバレッジ”を活かした仕事を進めるためには、どうすればよいのか。 単なるスキルだけではなく、根幹となる考え方から皆さんとじっくり取り組ませていただいた貴重な2日間でした。

　みずほ総研様にて「女性活用のあの手この手」について、翌日には関西生産性本部様にて「女性部下マネジメント」について、それぞれセミナーをさせていただきました。 「女性活用のあの手この手」では、企業として導入すべき制度や、企業文化への働きかけ等、組織として取り組むべき内容を中心に、一方、「女性部下マネジメント」では、具体的に現場で上司がいかに女性部下をマネジメントするかという具体策についてお伝えをいたしました。 女性活躍支援において、制度導入といったハードを整えることは必須であり、実際すでに多くの企業が制度を整備されておられます。しかしながら、いざ制度を活用しようとすると認められなかったり、認めていただくまでの道のりが容易でないといった現場レベルでの問題は山積です。 一方、常に指摘されるのが、女性の側の意識。昇進・昇格志向の低さや、仕事に対する責任感が指摘されています。 いずれの意見にも一理あります。犯人捜しをするのではなく、これまでになかった“女性活躍”という新たな大きなターゲットに向けては、経営陣・上司・女性社員が三位一体となって取り組む以外に近道はありません。 まずは、問題意識の高いところ。そして、ある程度の効果が期待できるところから、取り掛かる。そして一過性のブームにすることなく継続して取り組むこと。ここからスタートです。

　今週は、自動車メーカーはじめ、ドイツを代表する企業を視察させていただく機会に恵まれました。 グローバル企業として数十万人の従業員を抱える文字通りの大企業から、150名程度の中小企業までお話をお伺いしましたが、業界を超え、規模を超え共通していたメッセージは、“変革”と“グローバル化”。 いかに方向性を定め、次なる変革を起こすか。またこれからの成長市場を求めれば必然的な流れであるグローバル化に取り組むか。誰もが認識していることではありますが、改めて市場の最前線を走る企業の方々からお話を伺うことで、その重みを感じた一週間でした。 同じ命題に取り組む日本企業にとって、時間の猶予はありません。ベストを待たずしていかにベターで走り出せるか。一層のスピード感が問われるものと感じました。

　ふくい中小産業大学さんで“平成塾”がスタートしています。 この塾は、毎年、県内企業の経営幹部候補の方々にお集まりいただき、次期経営者としてのマネジメント・リーダーシップを磨いていただくものです。期間も長く、プログラムも多彩です。なかでも当方は、“変革型リーダーシップ”を担当させていただいております。 業界・企業枠を超えてのプログラムですが、さすがは選抜メンバーの方々。見る間にお互いへの信頼関係が構築され、自社課題はもちろんのこと、他社メンバーの課題に対して、客観的な視点から鋭いご指摘が飛びます。 マネジメントに必要な資質の一つは、洞察力。いかに先を見据え、動いていくのかが常に問われます。その点において、自身が精通しているわけでもない他社の状況について、必要な情報を引出し、打つ手を検討するトレーニングは、マネジメントを磨く絶好の機会です。 毎度のことながら、塾の成果が、楽しみです。

? ＳＭＢＣコンサルティング様で、メンタルヘルスマネジメントに関するセミナーをさせていただきました。

?今回のテーマの一つは、“新型うつ”。今や、うつと言えば、従来のうつではなく、“新型うつ”の話が主流になってきていますが、この呼称は正式な医学名ではありません。従来とは異なる、うつの症状や、患者の方々の特性がみられるようになり、それをいつの間にか、メディアが“新型”と呼ぶようになったものが広まったものです。

専門家でいらっしゃるお医者様の見解も大きくわかれており、“新型うつ”は、単なる甘えだとみられる向きもあれば、形を変えた適応障害だとみられる向きもあります。

ビジネス現場にいる我々は、診断や治療の専門家ではありません。我々にとって大切なことは、病名に必要以上にとらわれる事無く、いかに従業員の心身の安全と健康を確保し、満足のいく仕事ができる状態をマネジメントするかなのです。

　間もなく９月も終わり。新社会人の方々にとっては、４月の入社から間もなく半年の時間が流れようとしています。 社会人生活にいい意味でも悪い意味でも慣れるこの時期は、新人の育成にあたる方々にとっても注意が必要な時期です。”もう、大丈夫だろう”という判断で仕事を任せてしまったがために、取り返しのつかない事態に発展してしまった。逆に、“まだ半人前だから。”と、任せないことで、すっかり待ちの姿勢が見られるようになったといった話をよく伺います。 申し上げるまでもなく、人材育成の基本は、“個”との向き合いです。一人一人、目指すところも異なれば、成長速度も異なります。育成担当としては、それを見極めとことん、カスタムメードで付き合う覚悟が求められます。 人育ては、自分育て。人材育成を通して一番育てられるのは自分自身。費やした時間は、必ずや自分に返ってくるのですから。

　様々な国の方々が出席し、英語で実施されるグローバルミーティングの席は、日本人には気が重いものです。 会議の内容が、自分の専門性の高いものであっても、かつ、発言するに不自由のない英語力を持っていても、なかなかタイミングがつかめなかったり、発言の途中に介入してくる他者に対して対応できなかったり、質問のきっかけを失ってしまったり。 その原因の一つが、我々が普段慣れ親しんでいるハイコンテクスト文化。グローバル環境では、真逆のローコンテクスト文化が主流です。コンテクスト＝文脈とも訳されますが、”わざわざ言わなくてもわかっているだろう”という前提を指します。ハイコンテクスト文化では、わざわざすべてを言葉にしなくても、行間と文脈から察することを期待してコミュニケーションが進むのに対し、ローコンテクスト文化では、すべてを言語化することがコミュニケーションなのです。 ある企業様で、２日間にわたって徹底的にこのコミュニケーションの違いに取り組んでいただきました。 臆せず、自信を持って、言うべきことを伝える。アサーティブな態度を身につけることが、グローバルビジネスには不可欠です。

　昨年来、業界を超えてニーズの高まっている研修に”キャリア研修”があります。 ともすれば、後ろ向きなイメージが伴うキャリア研修ですが、むしろ、前向きな意味でのキャリア研修のご要望がより増えてきています。 これまでのキャリア研修というと、いかに実績を積み上げ、目指すゴールに向かうかが全てでしたが、残念ながら、これだけ不透明な環境において、そのスタイルでは厳しくなってきました。 このような環境の中では、より仕事の原点が“何を”するか、から”どう”働くかにシフトする必要があります。同じ営業の仕事を担当するにしても、“何を”営業するかは、選択肢が限定されてしまいますが、ある意味“どう”営業するかは、自らが主体的に選ぶことができるのです。 そのためには、もちろん従来のキャリア研修同様、自分自身と向き合うことが必要です。キャリアの答えは常に、自分の中にあるのですから。

　ある業界の女性リーダーの方々にお集まりいただき、リーダー研修を実施させていただきました。 この研修は、ここ数年継続させていただいているものであり、毎回、各社から選出された女性リーダーの方々がお集まりくださいます。 これまでの研修と比べ、今回目に見えて確認できた違いがありました。それは、女性リーダーの方々の役職の違いです。これまでと比べて、より高い役職の方が増え始めていること。当然、リーダーとして積み上げられてきた実績や自信も今まで以上のものです。 日本における女性活躍はまだまだこれからですが、すでにこうして形になってきている事実は、何よりのこれからの推進力です。

　ある企業様で、ネゴシエーションの研修を実施させていただきました。 こちらの組織では、若手からベテランまで、幅広い層の方にネゴシエーションを学んでいただいております。 ネゴシエーションというと、つい身構えてしまいますが、層を問わず、公私いずれにおいても、我々が無縁ではいられないもの。それだけに、　ネゴシエーションを身につければ、人生にさえ影響が出るといっても過言ではないのです。 ハーバード流交渉術は、すなわちWIN/WIN型交渉。自分も相手も満足できることが、交渉のねらい目です。 そのためには、まず相手を敵ではなく、共通の課題に向き合うパートナーだとみなすこと。敵と思った瞬間に、交渉は勝ち負けゲームに変わります。

長かったお盆休みも、そろそろ終わりに近づき、月曜日からまた通常どおりの日々が返ってきます。 帰省先で、普段なかなかご一緒できないご親戚の方々や、学生時代の旧友と楽しい時間を過ごされた方も少ないことでしょう。 普段同じ会社で、同じように仕事をしている間柄においては、“あうん”の呼吸が出来上がっていますが、違う世界で過ごしておられる方々との間では、そうはいきません。物事の進め方、決定の仕方、情報の伝達の仕方等において、お互いの違いを認識される機会も多くあったのではないでしょうか。 自分の肩書や役職の通用しない世界で、何かをまとめ上げていく。そのためには、相手の心に訴えかけ、共感を得、共通ゴールを設定し動いていく必要があります。いわゆる仕事の世界のリーダーシップに対して、これを“ソフトリーダーシップ”と呼んだりもします。 お盆休みの様な多くの方がであう機会は、まさにこのソフトリーダーシップを磨くのには最適。お休みの経験がまた、月曜からの仕事にプラスの影響をもたらすのです。

　いよいよお盆となり、多くの企業もこの週末から夏休みのようです。 今年は、カレンダーの並びから、この土日を含めて翌週いっぱいの９連休のところも少なくないようです。２連休、３連休はあっても、これだけの長期のお休みはめったにありません。 ストレス対策の観点から考えると、理想的なお休みは、３週間。日本企業においては、とても現実的には考えられない長さです。例え３週間は無理でも、１日よりは２日と、連休であればあるほどストレス対策の効果が高くなることは言うまでもありません。 これまでの疲れを癒して、これからの活力に繋げる。そんなお休みを過ごしたいものです。

　先週より、欧州に出張しております。 様々な国の方々と会するビジネスシーンは英語で仕事が進みますが、そこで話される英語の多種多様な事と言ったらありません。 そこでは当たり前のように、お互いの発言内容についての聞き直しや、言い直しが行われます。それは決して、英語が非母国語である自分たちだけの話ではなく、アメリカ人、イギリス人、スコットランド人といった英語を母国語とする方々間においても、当然のようにイディオム等についての確認が行われています。 日本人のグローバル化において、どうしても障壁になってしまう英語。 しかしながら、プロ通訳者でもない限り、どこまでいっても英語はツール。“美しく流暢に話す”ことに唯一の解を求めるのではなく、言うべきこと、語るべきことを、いかに“誤りなく熱意をもって話す”か。この解を、それぞれが見つけることが問われていると改めて感じます。

　ある企業様で昨年来、”ロジカルシンキングによる問題解決”という同じテーマに取り組まさせていただいております。 研修を実施される企業様の考え方は、多種多様。残念ながら、実施すること自体が目的化しているケースも少なくありません。しかしながら、たった一度の研修で何らかの気づきや発見があったとしても、そこで終わってしまう限り、それは単なるイベントにすぎません。 この気づきを、いかに浸透させ定着させるか。今更ながら、愚直なまでの振り返りと繰り返しは欠かせないものであり、誰もが理解しているところです。 とは言え、いざ実践できるかというと話は全く別。気持ちの問題だとは言いますが、そう簡単に気持ちなど入れ替えられるものではないのです。 そこで、組織として取り組まれる選択をされた企業様。振り返りと繰り返しを仕組化されたことで、明らかに、回数を重ねる度に、“進歩”を実感させていただいております。 そればかりか、その進歩が実際に結果を生んでいる。これこそがまた、弛まない継続の原動力に違いありません。

　ある企業様で女性リーダーについての講演をさせていただきました。 この日、何より楽しみにしておりましたことは、講演後のディスカッション。女性リーダーについて幅広く意見交換させていただければと思っておりました。 いざ始まってみれば予定時間は、あっという間に終了。次々と挙手をして意見や質問を投げてくださる皆様方に感謝することしきりです。 皆様に共通して言えたこと、それは、とにかく前向きであること。そして、もう一つ。ご自分を甘やかすことなく、厳しい目をお持ちであるということです。 他者に対しては、寛容に接し、積極的に支援する一方、ご自身に対してはとても高い期待水準を設定し、それに向けて日々努力されておられることが、言葉の端々ににじみ出ていました。 我々が前進する原動力の一つは、”自己効力感”。他者を認めるように、時には、日ごろのご自分も認めてあげる。それがまた、目指す女性リーダーへの次の一歩につながるのですから。

　三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティング様にて、「グローバル人材のための意識改革・行動改革」セミナーを実施させていただきました。 このセミナーは、グローバル人材育成塾の秋里塾長とのコラボセミナー。海外各地の企業トップを歴任された秋里さんは、正に真のグローバルビジネスパーソン。異文化マネジメントや部下指導中心にお伝えする当方に対し、秋里さんは、その豊富なご経験から、具体的なケーススタディ方式で、グローバル人材に必須の意識・行動についての要諦をお伝えくださいました。 グローバル化の勢いはとどまる所を知りませんが、それだけに急ごしらえの英語力強化だけで、海外に異動される方々が後を絶ちません。英語だけでは、仕事がたちいかないことは誰もが承知していること。まずはしっかりと意識づけ、そして行動改革からスタートです。

　ある企業様でＷＬＢについて講演させていただきました。 ＷＬＢ：ワークライフバランスについては、この言葉からどうしてもワークとライフを天秤に掛けてバランスを取るというイメージが強くあります。 しかしながら、実際意味するところは、ワークとライフの統合です。双方を統合させることで全体調和というバランスを図る。むしろ、ワークライフインテグレーションとでも言ったほうが、適切かもしれません。 長い人生の中には、ワークワークで進める局面もあるでしょうし、かたや子供が小さいときや介護が必要なとき等、よりライフに軸足を移す時期もあります。 総合的に見たときに、それが一人の人生として調和がとれているか否かであり、その調和についての正解は、一人一人が持つもの。それだけに、自分が自分の人生をどう進めていきたいのか、この意識が大切になります。

　組織のトップであれば、自分の地位を使って、他者に対して働きかけることができます。いわゆる、ポジションパワーの発揮です。とはいえ、このポジションパワーは、一時的なもの。そのポジションを無くしてしまえば、ポジションで動いてくださっていた方々はもう振り向いてはくれません。 一方、ポジションに関わらず、“この人のために・・・”で相手を動かすのが、パーソナルパワー。こちらは、人そのものに魅入られてのものですから、その影響力は未来永劫のものです。 組織の中堅層が仕事を進めるには、ポジションパワーは、使えません。それでも同僚や後輩、場合によっては上司に対しても働きかけなくてはならない。 後輩に教えるよりも、自分でした方が早い。上司にお願いに行くよりも、自分で調べたほうが楽。それでは、いつまでたってもひとり分の仕事しかできない。中堅層の今こそ、パーソナルパワーを磨き、仕事を広げるチャンスです。

　ある企業の入社８年目の方々への研修を実施させていただきました。 入社して８年目ともなれば、早い方では管理職に昇格されていたり、管理職ではなくとも、プロジェクト等において後輩を束ねる立場にあるなど、その働きも自分にだけ関心を配っていればよかった時期とは、明らかな違いが生じます。 自分の仕事がいかに組織に影響を与えるのか。組織と個人が共存共栄するためには、何を自らがすべきなのか。このスイッチの入れ替えがスムーズにいく方とそうでない方、違いが顕著に表れます。 スイッチの入れ替えのコツのひとつは、仕事の意義にあるように感じます。何のためにこの仕事をするのか、またこの仕事を達成することが、自らにどんな意義があるのか。その答えを自らの言葉で表現できることが大切だと感じます。

　次世代経営者の方々とご一緒させていただく機会が多くあります。　先日も、約５０名ほどの次世代経営者の方々と人材育成の在り方について検討させていただきました。 次世代経営者の多くの方々は、親のあとを継がれるというケースです。このため、いずれは自分がという意識を早くからお持ちになり、準備を進めてこられています。知識や技術はもちろんのことですし、特に社内における人間関係については、細やかな配慮をお持ちの方々を多くお見受けします。 先代の事業を承継するということは、文字通りただ継続するだけではなく、それを更に発展するという使命を伴います。それだけに、自社人材に寄せられる思いも期待も高いものになりがちです。これをいかに仕組化するか。まさに腕の問われるところです。

　目標設定の重要性については、誰もが理解しているところであるものの、その到達には困難がつきものです。 まずは、目標自体が抽象的すぎて、いざ何から手を付けていいかわからない。低すぎず高すぎずという、設定のレベル感がわからない。中には、”これまであえて目標を立てないという生き方をしてきたので、いざ会社で目標と言われても現実味がない”といった意見さえ耳にします。 そもそも組織の成立要件の一つは、共通目標です。その組織で仕事をするということは、すなわち目標に向かって行動するということであり、目標を持たないという選択肢は存在しません。 目標設定理論においては、目標を自分が受け入れない限り、目標は機能しないと考えます。まずは、目標の中身より、自分にとっての目標の意義を考えることが、第一歩です。

　上手に部下を叱るには、どうすればよいのか？部下の叱り方について、そのポイントを日本経済新聞(２０１３年６月１日版）にご掲載いただきました。 管理職の方々とお話をしておりますと、部下を叱ることが苦手だというお話をよく伺います。それどころか、その難しさから叱ることを放棄されておられる方々さえ、少なくありません。特にここ最近では、少し誤った解釈からそれがパワハラ問題にもなりかねないだけに、ますます叱ることには目をつぶりたくなるのかもしれません。 叱るとは、”改善すべき点を明らかにし、いかに取り組むのかを伝えること。”です。それだけに、部下一人ひとりに当然異なる叱り方が必要になりますし、単なる上司の感情の表現で終わってはいけないわけです。 叱る際にお勧めしているのがＤＥＳＣ法。アサーティブコミュニケーションに話法の一つですが、Ｄ：事実・状況、Ｅ：考え・思い、Ｓ：代替案、Ｃ：メリットという４つのステップで伝えるというものの。 最初は少々、面倒なステップに思えるものですが、慣れてしまえば非常に使い手のいい話法です。ぜひ、お試しください。

　自律的なキャリア開発の重要性は、特に先のバブル経済の崩壊以降、語られ続けているものですが、今改めてその重要性を再認識する必要があると感じています。 一昔前であれば、誰もが描くキャリアゴールに大きな差異はなく、従ってそれが、組織の中の仕組みとして発展していました。 しかしながら、それぞれが描くキャリゴールが千差万別である今、会社にその正解を求めても、それは手に入らないのです。 キャリア開発とは、節目節目に考える特別なものではなく、我々が常に自分に問いかけるべきものである。若手社員の方々とこの２日間、キャリアについて議論を重ね、その思いを更に強くしました。 しかしながら、“幸せ”の意義が多様化した今、

　京都大学大学院の任教授のご編集のもと、共著本「みんなの看護管理」が上梓となりました。当方は、組織マネジメントやアサーティブコミュニケーションについて執筆させていただいております。 看護現場における業務の質・量に対する要求は、高まる一方です。この現場に、企業における“マネジメント”の発想を取り込むことが現状の改善に繋がるという発想が、本書誕生のきっかけです。 実際、ことにこの数年、医療現場からのスタッフの方々に対するコンサルティング案件が多く寄せられるようになりました。本書がそのお手伝いになりますことを、心から願っております。

　あるIT企業様が組織を挙げての人材育成に取り組んでおられます。 具体的には、徹底したOJTを組織全体で実施し、OJT教育を受ける新入社員はもちろんのこと、指導者自身、更には、その周囲の同僚も“サポーター”として関わっていくというものです。 強い組織の人材育成には、OJTは欠かせないものですが、ともすれば担当者にだけ負担が掛かり、疲弊してしまうケースが少なくありません。何しろ、通常業務にプラスして人材育成という大きなテーマが課せられるわけですから、とても周囲の支援無しには、容易に進むものではありません。 とはいえ、“手が空いた人が手伝う”や、”気が付いた人が手伝う”では、決して十分な支援にはなり得ない。そこで、こちらの企業では、“サポーターズ”を指名して仕組化。彼らに対しても担当者同様の教育を提供されております。 この数年の関わりの中で、確実に組織に新しい“人材育成”の文化が根付いていかれるという成果を拝見するのは、何より心地良いものです。

　今年のＧＷは暦通りにいくと、前半３日と後半４日というスケジュールに分かれました。中には、１０連休を満喫されたというラッキーな方も少なくないことでしょう。 いざ大型連休となると、あれもこれもとやりたい事が次々浮かぶものです。ところがお休みが終了してみると、読みたかった本、観たかったＤＶＤ，行きたかった場所、なかなかそのすべてが予定通りに実践できていなかったりするものです。 タイムマネジメントの世界では、優先事項を明確化し、タスク分けして実行することが定番です。優先事項を明確化することは、同時に、非優先事項を明確にすること。１日の多くの時間は、やらなくてもいいことに費やされているのです。 まだお休みは２日あります。非優先事項を追放し、気持ちの良い休暇明けにつながりますように。

　今週は、ある企業様で女性リーダーの方々へのフォローアップ研修をさせていただきました。 こちらの企業は、トップが強い危機感のもと、女性活躍に積極的に取り組んでおられます。それも、生ぬるいものではなく、焦点を、女性経営者を生むことに合わせての動きです。 今回の研修も、昨年実施させていただいたリーダーの方々に再度ご参集いただき、現場で今、何を実践し、それがどう奏効し、次のステップにつながっているのかを明らかに、更なる一歩につなぐというものでした。 １０か月ぶりにお会いした女性リーダーの方々から出る言葉は、頼もしいものばかり。よく、女性が活躍するとなると、現場の男性からの不満が懸念事項としてあげられますが、彼女らから出る言葉は、”私たちは不満をものともしない。しかし、後進のためにもこの不満は解決しなくてはいけない”という前向きな発言でした。 変化と進化は着実に起こっています。

　このところ、女性活躍支援のお話をいただくことが、以前にもまして増えてきております。 折しも安倍首相が発表された成長戦略の第一弾では、女性活躍がその中核に位置づけられています。３年育休や上場企業の女性役員１名選出と、この流れを受け、企業における女性活躍推進が加速化されることは疑う余地もありません。 とはいえ、女性活躍推進においては、どれだけ女性社員への働きかけを行ったところで、これだけでは十分な効果は得られません。同時進行でいかに経営陣が本気を見せ、女性社員とともに働く男性上司・同僚が意識変革を起こしていくかが問われます。 これまで日本社会が男性社会であったことは事実であり、社会インフラも社会通念もその色がまだまだ残っていることは否定できません。そこにあらなた動きが発生するのですから、混乱や衝突は当然のことです。 肝心なことは、この混乱と衝突に一つ一つ対処していくことであり、決して、見て見ぬふりをすることでは、ありません。 そのための動きを始めている企業様の前進。とても頼もしく、関われる喜びを感じております。

　最近書店等で、“ハーバード流交渉術”に関する書籍を見かけることが以前にも増して、多くなったように感じます。先日もある企業のバイヤーの方々に交渉術研修をさせていただきました。 ハーバード流交渉術とは、分配型交渉とは異なる、いわゆる統合型交渉術。勝ち負けではなく、双方のWIN・WINを探り当てていく交渉スタイルです。 詰まるところ交渉とは、利害関係者の間での問題解決。問題を明確にし、その解決策を講じていくわけですから、そこには、高いコミュニケーションスキルと問題解決のための論理的思考力が問われます。 曲者は、このコミュニケーションスキル。どうも交渉舞台でのコミュニケーションというと、いかに自分の主張を相手に飲ませるのか、発信力ばかりが重視されがちですが、いわゆる交渉の達人は、相手からの情報を引き出す受信力に長けています。 相手の状況を十分聞き出すことなく、断片的な理解や推測で交渉を進めることは、極めて危険です。聞き上手の道は、実は、交渉の達人にも通ずるものなのです。

　４月１日の入社式を経て、社会人としての一歩を踏み出された新入社員の皆さん。当方も今週は、新入社員の方々にお話をさせていただいたり、経営トップや人事の方々と彼らについての意見交換をさせていただく機会を多々いただきました。 その際に、会社の枠を超え、共通して繰り返しでてきたフレーズ、それは、「”わかる”と”出来る”の違い」でした。 例年にも増して厳しい就活戦線を潜り抜け、かつ、学生時代から存分にＩＴ＆グローバル化の流れの中で育ってきた彼らの情報量や知識量は、半端なものではありません。何しろ、”検索”という強力な武器に慣れ親しんでおられる方々ですから、答えを見つける術は事欠きません。 わかることは、当たり前。それができるようになって初めてプロと認められる社会人の世界。 いかに彼らのスイッチを“出来る”にＯＮするか。これからが正念場です。

４月１日を控え、オフィス街でも一目で新入社員とわかるフレッシュな方々をお見かけすることが多くなりました。 そんな中、毎年恒例の日本生産性本部「職業のあり方研究会」様による、今年の新入社員のタイプが「ロボット掃除機型」と発表されました。 「一見どれも均一的で区別がつきにくいが、部屋の隅々まで効率的に動き回り家事など時間の短縮に役立つ（就職活動期間が2カ月短縮されたなかで、効率よく会社訪問をすることが求められた）。しかし段差（プレッシャー）に弱く、たまに行方不明になったり、裏返しになってもがき続けたりすることもある。能力を発揮させるには環境整備（職場のフォローや丁寧な育成）が必要」とされています。 うなづく部分もあれば、首をかしげる部分もあるでしょうが、この彼らが今後いかに成長していくのか。周辺環境、中でも上司や先輩の影響力は計り知れないものです。 新入社員を迎える季節は、先輩社員である我々が、ロールモデルとしての自らの在り方を見つめなおす絶好の機会かもしれません。

　みずほ総研様にて、グローバルビジネスパーソンのためのスキルとマインド強化セミナーを、２日間に渡って実施させていただきました。 うち一日は、一般の方向け。もう一日は、管理職の方向けという設定でした。 グローバルで仕事をする中において、我々が留意すべき点は、多々ありますが、中でも組織における人間関係は大きな違いの一つです。感覚的に、上司-部下の縦の関係が明確である日本と、かたやこの関係が全くフラットである国々。そうかと思えば、日本での関係以上に、上下を明白化する必要がある国々もあります。まさに、これまでの常識では通用しないわけです。 セミナーにおきましては、この関係性を異文化マネジメント理論をもとに、ワークを通して学んでいただきました。熱の入った皆さんのロールプレイは、”これなら、間違いなし！”と太鼓判を押したくなるものでした。

　三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティング様にて、”はじめてのロジカルシンキング”セミナーを開催させていただきました。 ロジカルシンキングという言葉も、すっかりお馴染みになりました。とは言え、 ”話は分かるものの、いざ、仕事の中でどう活かせばいいのかわからない。”というお話をよく耳にします。そこで、このセミナーでは、徹底して実務での活かし方を検討いただいております。 思考法を身に付けるには、一にも二にも実践。セミナー終了後、早速、”ロジカルシンキングを意識して上司に話をしたら、すんなりＯＫが出ました。”という嬉しいご報告がありました。

　中南米各国の企業のマネジメントメンバーとの、リーダーシップセッションが始まりました。 遠く離れた中南米ではありますが、マネジメント層の悩みは同じ。いわゆる”若手世代”のマネジメント。 日本とは異なり、大変な勢いで経済成長が進む中南米諸国においては、年々市場規模・売り上げともに前年を越える成長が続いています。そのような中で、今のモチベーションを維持しながらも、更に、将来を念頭において日々業務に取り組むことは、なかなか容易ではないとのこと。 これまでと同じを繰り返していれば、自然増は見込める。しかし、それが無くなった時には、どうすべきなのか。日本企業が経験してきたここ１０年の苦しみは、中南米の方々にとって一つのロールモデルとして受けとめられています。 ”今のままで十分”。日本の若年層世代からもよく聞かれるフレーズですが、いかにここから脱却するのか、これからのセッションの行方が楽しみです。

　代表的な男性社会といわれる業界のお会社で、女性活躍推進のお手伝いをさせていただいております。 今回は、その逆風の中でも活躍されておられるロールモデルにおいでいただき、女性リーダー候補の方々と共にお話を伺いました。 タイプの異なる方々でしたが、共通していえることは、２つの”巻き込みの力”を上手に身に付けておられることです。 まずは、周囲の人を巻き込む力。助けを求めるところでは、遠慮せずに手を上げる。自分ひとりで取り込みがちな仕事も、どんどん後進に譲る。仕事ができる方ほど、他者に任せるよりも、自分でしたほうが早いがために、ついつい仕事を抱えがちです。そこをあえて周りを巻き込み、仕事を振り分けていくことで、後進を育成しつつ、自分も新たな領域へと力を伸ばしていくわけです。 そしてもう一つは、自分自身が周囲に巻き込まれる力。つまり、自分では想像さえしていなかったことであっても、提供されるチャンスは、臆せず、まず手にしてみる。やらない言い訳探しからスタートするのではなく、まず、できる言い訳を探して、やってみる。見極めはそれからでもいいというものです。 まずは、最初の一歩。踏み出す勇気の大切さを改めて実感したお話でした。

　あるメーカーの課長代理の方々に、研修を実施させていただきました。 いわゆる一流企業として、社員の方々の優秀さについて前評判の高い会社。その評判には全く嘘が無く、終始感心することばかりでした。 途切れる事の無い集中力、打てば響く反応の良さ。２日間の研修でしたが、実際その中身は、２日間とは思えない深いものとなりました。 この成果をもたらすものを形容するとき、浮かんだ言葉は”学び力”。 風の音からさえ、学ぶ事ができると言いますが、まさに皆さんを拝見していると、一瞬一瞬を無駄にせず、すべてのものから学びを得ようとされる”学び力”がみなぎっておられました。

　インドネシア企業代表団の方々との２日間に渡るリーダーシップセッションを、担当させていただきました。 好景気に沸くインドネシアでは、年々最低賃金が上昇。より高い給与を求め、転職を重ねる方々が後を絶たず、各企業のリーダーを悩ませている状態です。 やみくもに給与を上げ続けることで、従業員の引き留め対策に出たところで、これは本来あるべき姿ではありません。 給与という外的報酬だけではなく、いかに内的報酬に働きかけ、リテンションと組織の活性化を図るか。その解をどう見出せばよいのか、活発なディスカッションが続きました。

　みずほ総研様にて「女性リーダーのための仕事力アップセミナー」を開催させていただきました。 「ルールやペナルティを教えずに、ゲームへの参加だけを許していないか？」女性の働き方を語る、ベティ　Ｌ．ハラガンの名言ですが、まさに今の組織で活躍する女性の多くに当てはまる言葉だと感じております。 女性リーダーへの期待も高く、機会も多く提供されるようになってきたとはいえ、実際そこに存在するルールやペナルティを知らなくては、十分な力の発揮は期待できないものです。 このセミナーにおいては、実践的な観点から、”知ってて良かった！”とお感じいただけることを体験型で学習していただきました。 セミナー終了後も、連絡先を交換されたり、早速、次のランチの約束をされる受講生の方々を拝見していて、底知れぬ頼もしさを感じました。

　オーストラリア大使館様にて、”企業人材育成の視点からみるオーストラリアでの人材育成・研修”について講演をさせていただきました。 実は、オーストラリアは学生の４人にひとりが留学生。オーストラリアという国で学ぶことは、そのまま多国籍文化環境における学びとなります。学生の顔ぶれは、アジアの方々を中心に多岐に渡ります。私もオーストラリアで勉強させていただきましたが、南アフリカ共和国の方等、キャンパスで交流させていただく機会をいただいたものです。 いつも申し上げていることですが、グローバルビジネスパーソンであるには、経験は必須です。安全安心な環境の中、アジアパシフィックの名門学校が集まるオーストラリアで自らを磨くことは、魅力的な選択肢に間違いありません。

　あるお客様の管理職研修を終えました。 この研修で、一番ひっかかったことは、企業ミッションの位置づけ。 経営陣からすると、二言目には企業ミッションを語り、全員のベクトル合わせをされているつもりが、思いのほか、末端には浸透しないものです。もちろん、問われれば誰もが、それを語ることはできるものの、実際に行動に反映されているのかというレベルになると、ＹＥＳとは言えないケースが少なくありません。 ”わかる”ことと、”できる”ことは、別物。いくら、頭でミッションを理解していても、それが”できる”レベルになるには、肚落ちする必要があります。 管理職の一番大切な仕事の一つが、まさに、ここにあると感じます。

　ある企業グループ様で、”チーム力向上”のための研修をさせていただきました。 すでに５年以上お付き合いさせていただいているお客様ですが、年ごとに感じる変化があります。それは、自分の同僚や、部下、後輩だけではなく、上司に対しても受け身ではなく、しっかりと働きかけていくという意識を持たれる方々が増えてこられていることです。 従来上司と部下の関係はというと、上司任せ。部下は受け身や待つ身で、起こりうる出来事にいかに対処していくのかが主眼でした。しかしながら、このところの上司と部下の関係の多様性を反映するかのように、現場に変化が起こっております。 自ら働きかけて、上司との関係を変えていくことは、まさに当方がお伝えし続けております、ボスマネジメントそのもの。 ボスマネこと、ボスマネジメントがチーム力向上に貢献できることは、間違いありません。

　２０１３年、新年がスタートしました。 毎度のことながら、新年を迎えると気持ちが引き締まるものであり、新たな目標、新たな意識が芽生えるものです。 弊社にとりましても、創業６年目となる今年は、一つの節目の年と位置付けております。 これまでの積み重ねを大切に育てつつも、このグローバル化の波の中、次世代を担う方々の育成を主軸に新たなステージを目指していきたいと考えております。 本年も何卒、ご指導、ご鞭撻のほどよろしくお願い申し上げます。

　２０１２年も残すところあとわずか。弊社も本日が年内の仕事納めです。 本年も、皆様方から多大なご支援、ご指導を賜りましたおかげで、無事１年を終えることができました。特に本年は、弊社にとりまして創業５年目の節目の年。これからの５年、１０年に向けての一つの区切りの年と位置付けておりましただけに、格別の思いがあります。 お蔭様で、４月に上梓させていただきました「上司は仕事を教えるな！」（ＰＨＰ研究所）もご好評をいただき、全国紙はじめとするメディアでもたびたびお取り上げいただきました。また、グローバル化時代をそのまま反映するように、諸外国の方々とご一緒するグローバル案件がますます増えてまいりました。 これもひとえに皆様方のお力添えのお蔭にほかなりません。 来る２０１３年、新たな希望と夢をもって新年を迎えたいものです。 どうぞ皆様、良いお年をお迎えくださいませ。

ＳＭＢＣＣ様にてグローバル人材育成セミナーをさせていただきました。 このセミナーは、５回のシリーズもの。当方は、３回目と４回目を担当させていただいております。 今回のテーマは”異文化コミュニケーション”。まさに、学ぶか学ばないかが大きな差を生むテーマです。 異文化環境におけるコミュニケーションといっても、結局のところ、語学に視点が向きがちです。しかしながら、異文化環境でのコミュニケーションにおいては、”文化”は何より外せない要素です。 ほぼ単一民族・単一文化の日本で仕事をしていると、どうしても文化に対する感度が鈍ってしまいがちですが、まさに自分の常識は世界では非常識になりかねません。 そのためには、まず自分がいかなる文化の中で働き暮らしているのかを理解し、その上で異文化を知ること。 セミナーでは、問題意識の高い受講生の方々が、本テーマについての具体的な議論を展開してくださいました。

　この数年、各社においてＯＪＴの位置づけの変化を感じます。 よりＯＪＴ教育に力を入れられる企業が増えているとともに、組織全体としてＯＪＴを支援し、企業文化にまで反映していこうという動きです。育成担当者が孤軍奮闘するのではなく、上司はもちろんのこと、隣の席の先輩も、斜めの席の先輩も、一緒になって育成に携わるというものです。いわば１対１のＯＪＴから、ファミリーとしてのＯＪＴとも言うべきでしょうか。 一方、関わる方々が増えると、それぞれの育成方法の違いが際立ってしまうことも事実。 それだけに、ゴール設定やマイルストーンでの振り返りの重要性が高まります。 人育ては、自分育て。育成の機会を一人でも多くの方がもたれ、組織の力が底上げされる。歓迎すべき動きです。

　大阪工業会様主催の企業承継された経営者の方々への、リーダーシップ研修を担当させていただきました。 このリーダーシップ研修のテーマは”進化するリーダーシップ”。めまぐるしい環境変化の中で、今、そして、これから求められるリーダーシップがテーマでした。 実績のある企業を承継していくことは、ある意味、ゼロからの起業より、はるかに厳しいものがあります。現状維持は当たり前。現状を超えて初めて、プラスの評価が下る世界です。そこで発揮するリーダーシップもまた、常に先代経営者との比較から始まるわけです。 更にそこには、常に”変革”が求められます。これまでと同じであってはまたそれも、評価の対象外となってしまうのです。 業界は違えと同じ立場にある経営者の方々だけに、お互いにしかわからないコアな部分の議論が尽きませんでした。

　今や、メンタルヘルスマネジメントの分野において、新型うつの話を避けては通れなくなりました。 とはいえ、この新型うつ。実はこの言葉の出所さえ不明確。恐らく、マスコミがいつの間にか使うようになった呼称であると言われており、専門用語という位置づけでもありません。 だいたい２０００年ごろからみられるようになった、“従来うつ”とは、ことなるうつ。それが、”新型うつ”、”現代型うつ”、”未熟型うつ”等と呼ばれるようになったのです。 呼称はどうあれ、マネジメントにとって大切なことは、何よりこういった事態にならないための予防策をいかにうてるのか。そして、それでも発生してまった際に、どれだけ迅速に適切な対応ができるかに尽きます。 ともすれば、甘えなのか、本当に病気なのかといった議論に終始しがちですが、診断はあくまでもプロであるお医者様の仕事。現場で我々が意識すべきは、なにより、社員の”心身”の安全配慮であり、健康への配慮。心身の健康無くして、高い生産性など、まずは望めないのですから。